物流经例案例：3PL，大的好还是小的好？
作为世界最大的食品公司之一凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑物流商的服务质量，然后才考虑物流成本，但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，又没法兼顾全国市场，在超载风的打击下，李宾到底应该选哪一种3PL呢？“什么合同！这算什么合同！”李宾怒气冲冲地将手里的几页纸摔在桌上，这是一份永捷物流公司初拟的2004年与凯士公司的服务合同。“每年要求保证300车皮货物运输量，若达不到仍要按这个量交付运输费？这简直是给我们限定最低消费！你们怎么能这么牛？”
“我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求，但这个量是可以商量的，您看看，还可以再做修改嘛。”永捷物流的项目经理刘海微笑着解释。“如果不改条款，我们是不会签的！”李宾指着合同中的几行字，坚决地说。
李宾是凯士食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，凯士主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其它业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。
每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，李宾总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而来。
惯性强势
作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部采用第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。
刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事，至少现在李宾每次头大，顺便遥想当年时，会这么认为。
当时任凯士华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”，国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让李宾在这方面省心不少。
1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。
此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来几家物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。
但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将所有风险都推给货主企业。
李宾对着合同发火，已经不是第一次了。凯士已经与永捷物流合作3年了，永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从去年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻作出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中，让李宾觉得忍无可忍。
吃午饭的时候，李宾私下里和刘海说：“这就好像住酒店，如果你设定了最低消费但是物有所值，我会根据我的经济能力考虑接受或不接受。你们要求每年300车皮的货，设定这么高的价格，可是服务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。凯士也是大公司，不会接受这么不合理的东西。”
李宾拿准了永捷虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还有限，不会轻易放弃凯士。果真，在反复交涉下，永捷被迫取消了这条协议。
而前一次与保川物流公司合作的时候，李宾则退让了。当时凯士要租用保川物流设在天津的仓库，包括其中一间租金每月800元的办公室。保川在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要求，比如一旦退租要提前4个月通知保川，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节，保川都将合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让李宾很不满，但是因为800元租金数目不大，考虑到谈判的平衡，李宾还是签了下来。
店大欺客
其实在对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送达客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。
今年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，董舒没办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。
事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理，董舒没有同意，结果保川极不情愿，磨蹭许久才将货物发出。
面对分公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。
物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交代，若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。
和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要*人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，*层级制度来进行管理维护。
但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。
凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货物量就达6%－7％。
按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。
李宾虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，凯士都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型物流服务商的服务质量高。这让李宾有种“店大欺客”的感觉。
还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程式化的管理模式，用李宾的话讲，就是把人当做机器用。没有人性化的管理，在操作上就失去了灵活性。在仓库的搬运现场，李宾时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。
转向小型服务商
随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否要转变一下策略，与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。
他写了一份建议书，交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是李宾将写好的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并不了解。“没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们凯士服务？”考虑之后，老板坚决反对这个建议。
页:
[1]