咨询工程师工程项目组织与管理精讲班第8讲(5)
范围定义的方法一般采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)对工程项目的范围进行定义。
1．工作分解结构的概念和目的
(1)工作分解结构的概念。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标。
不同的可交付成果会有不同层次的分解，为了达到易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二层次，有些则需要分解到更多层次。
工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。
例如，对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为分部分项工程；五级为工作包；六级为作业或工序。
第一级工程项目由多个单项工程组成，这些单项工程之和构成整个工程项目。每个单项工程又可以分解成单位工程(第二级)，这些单位工程之和构成该单项工程。以此类推，一直分解到第六级(或认为合适的等级)。
一般地，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划，这三个级别是复合性的工作，与具体的职能部门无关。再往下的三个级别则用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。
工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化的“树”状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的具体部门和人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了一种职能责任矩阵。
(2)工作分解结构的目的。将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以定义项目工作范围，这是WBS的最主要目的。
(3)工作分解结构的作用：①将项目划分为多个合同，对外发包；②向与项目有关的组织和个人分配任务；③对项目费用和时间进行控制，即对每一活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标，以便实施目标控制；④确定项目需要完成的工作内容。
2．工作分解结构的建立
建立工作分解结构中的组成单元是一些既相互关联，但又相对独立于项目其他部分的单项工程、单位工程、分部分项工程。相互关联是指这些工作同属于一个项目，在工作顺序安排上有先后之分；而相对独立则是指这些工作可以单独去管理和实施，在管理和实施期间是相对独立的。
工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。
建立工作分解结构需要完成下列工作：
(1)识别可交付成果与有关工作；
(2)确定工作分解结构的结构与编排；
(3)将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；
(4)对工作分解结构的各个组成部分进行编码；
(5)核实工作分解的程度是否必要和已经满足控制要求。
根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件(如设备、各种设施或结构)和软件(如信息资料或服务)，它实际上是对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表，其主要技术是按工程内容进行项目分解。这一过程简述如下：
1)识别项目的主要组成部分：从两方面考虑，一是可作为独立的交付成果，一是便于项目实施管理(即考虑如何管理每个组成部分)。独立的可交付成果是指具有相对独立性，一旦完成，可进行验收和移交。因此，在确定各个可交付成果(或子项目)的开始和完成时间时，应注意各个可交付成果之间先后逻辑关系。在可行的情况下，先完成并可向业主提前移交的可交付成果(或子项目)应能相对独立地投产运营。而项目实施管理主要是考虑如何便于招标管理和实施过程中的管理，避免产生相互干扰。
2)确定所分解的每一单元是否可以“恰当”地估算费用和工期，能够独立控制。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义。
3)识别每一可交付成果的组成单元：这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。
4)证实分解的正确性。可通过回答下列问题，进一步证明项目分解的正确性：①一项可交付成果的分解，是否很必要而且也足够详细?如果不是，则必须修改组成单元(增加单元、删除单元、或重新定义)；②是否清晰和完整地定义了每一个事项?如果不是，则必须修改有关工作描述并增加描述内容；③是否能恰当地确定每个单元的起止时间和进行比较准确的费用估算?这个单元是否已分派给某一部门(小组或个人)?他们是否愿意承担完成该单元的全部责任?如果不是，则应做出修改以进行有效地管理控制。
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