管理咨询师辅导：组织设计应做到集权和分权适度2
二、实施分权管理需要注意的几个问题在从计划经济向市场经济过渡过程中，我国一些企业尝试推行分权管理方式，有比较成熟的经验，更有一些值得注意的问题。主要是：
1．建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件。分权是为更好地实现目标责任。离开了明确的、可度量的目标责任而分权，只能招致分裂和混乱。一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，本来供、产、销、人、财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行分权的事业部制，把生产部(含生产车间)、技术部、设备部、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成多个利润中心，各个事业部都行使业务工作的决定权和指挥权，结果一个完整的系统被肢解了，导致企业管理的混乱，生产经营受到重大影响。
2．分权管理决不意味着可以搞“自治”、“帮联”。一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了”。于是各种费用支出，包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营既不报计划也不报结果，只报一份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各搞一套，高级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。这种分权实际上变成了“自治”。严重地破坏了生产力。分权管理绝不应成为“自治”的借口。
3．实行分权管理决不意味着放弃管理职责。一位总公司的总经理是这样认识分权管理的，他说：“分权管理后担子轻了，可以超脱一点了，到年底收收租子就行了”。这是对分权管理的误解。其实分权后，担子一点儿也没有减轻。因为，总经理对董事会的责任并没因为分权管理而减少。总公司经营不善，董事会要追究总经理的责任，分公司经理是不承担任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力，总经理可以省出处理具体事务的时间用来考虑企业发展等重大问题。但是，如果授权不恰当，分公司经理不得力或另搞一套，花费的精力将会更多。
4．分权管理所分的权不是无限制的，是有一定限度的，是分下去实现子目标所必需的那一部分权限。总公司认为必须集中的权限，如主要原材料统一采购权、必须以总公司的名义统一进行的广告宣传等是不能分的。国际上，一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工资制度、产品订价等权限是不会轻易分下去的。
5．在实行分权管理的同时必须加以控制，以便确保分下去的权限恰当地使用。实行分权管理，常常出现授权者不愿再进行控制和接受权限者反对控制的现象，授权者都等着“秋后收租子”。这是一种天真的不切实际的想法。实现分权管理，上对下的控制不但不应削弱，而是应该加强，要保证下属单位自主权大了之后仍与总公司保持一致。
6．实行分权管理分出去的权限还可以重新收回。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进步．集权与分权的权限内容不是一成不变的。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的内容应根据整个公司经营环境的变化而变化。当总公司感到产品质量影响到公司信誉和生存时，就可以把质量控制权限收到总公司集中管理；而当质量趋向稳定，下属单位管理已比较成熟、有效时，也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经济效益
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