2012管理咨询师案例分析：多元化战略咨询
项目背景：该企业是一家上市公司，主营业务包括高新区一二级房地产开发、医药、生物制药、纳米材料等，年营业额超过20亿元人民币，是当地的龙头企业之一。该企业成立时的业务仅仅包括高新区的开发建设，随着企业的发展，涉足了其它的领域并逐渐发展为主营业务。然而，这么多业务如何进行合理的战略布局?每一块业务在企业发展中所起的作用分别是什么?如何构建与业务结构和战略方向相匹配的企业文化?在业务领域不断扩展的同时，这些问题成了困扰企业高层的难题。
咨询思路：
基于华彩在房地产、医药、高科技等多个行业领域丰富的咨询经验，该企业经过慎重选择后确定由华彩为其提供战略咨询服务，以帮助企业研究以上问题，提出总体的战略思路。
华彩进驻企业后，总结了企业发展过程中的四大特征，即：发展特征、转型特征、整合特征与挂牌特征。并在四大特征基础上，提出了其在发展战略方面面临的问题：
1.该企业的核心业务是以园区开发为主的地产、房产开发商，但其上市的市场定位是“高科技”企业;市场定位与核心业务的背离，使得企业从上市之日起，便开始了一场市场定位保卫战;其投资领域涉及光电子、生物医药、生物农药、基因技术等近年来对股票市场具有想象力的很多“高科技”领域 。
2.但是，企业拥有的资源是有限的，企业经营各种资源所需的能力是有特定要求的，并且，企业生存的根本法则是具有持续市场获利能力并赢利;企业进入了“干什么?”的艰难选择!因此，在过去的几年中，虽有发展大方向，但发展战略一直无法锁定 。
3.随着调整，发展方向及目标虽然逐步清晰，战略措施逐步明确，即以开发区新城建设和房地产开发为基础，以生物工程产业为主导产业，以电子信息和热电联供为辅助产业;生物工程产业以高位嫁接、资源集成、机制创新、极限发展为措施;但发展战略仍没有落地 。
4.首先——基础、主导、辅助之间的相互关系是什么?
相互之间的规模、速度怎么协同?
锁定各产业发展规模、速度的依据是什么?
需要什么资源配置?有限的资源怎么配置?
其次——各产业内的各业务战略单元之间的相互关系是什么?
锁定各企业发展规模、速度的依据是什么?
相互之间的规模、速度怎么协同?
需要什么资源配置?有限的资源怎么配置?
解决方案：
明确的提出问题之后，华彩与企业共同探讨确定了集团总体目标与不同业务群组发展之间的关系：
1.制药与生物制药业务：未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国知名的生化农药、兽药、鱼药以及动物营养保健品供应商。
2.房地产业务：未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产产业的市场空间为重点，发展成为省内知名的房地产综合服务提供商;迎接中国加入WTO之后，必将打破的区域房地产开发限制政策的冲击。
3.其它高科技业务：未来三年内不做为主要力量进行投入，但不放弃该业务领域，重点是依托当地良好的高科技环境，发现市场前景广阔的项目进行培育，在前两项核心业务取得大的发展之后，选择合适的时间进行投入。
4.集团本部：未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集团。
实施效果：
在明确战略的同时，华彩还提出了战略实施中应当注意的问题及实施措施与步骤。该企业战略经上市公司董事会批准后已经公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。客户高层也给予了华彩咨询团队以高度的评价。
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