2011年注会战略实施 组织结构
一、组织结构与战略的关系组织结构是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。
二、组织结构的主要影响因素
1.企业的战略是一个重要考虑因素。
2.企业经营所处的环境是关键因素。
3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。
4.考虑企业的人员和文化。
组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度。
三、组织结构的类型
组织结构的主要七个类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。
(一) 创业型组织结构
形式：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
缺点：这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
适用：这种简单结构通常应用于小型企业。
(二) 职能制组织结构
形式：不同的部门管理不同的业务职能，营销部负责产品的营销和推广;产品部负责生产销售给客户的所有产品;财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动;理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
适用：单一业务企业
优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行;②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能;③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高;④董事会便于监控各个部门。
缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;②难以确定各项产品产生的盈亏;③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(三) 事业部制组织结构
形式：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占，对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。
1.区域事业部制结构
优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用;③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：①管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门;②难以处理跨区域的大客户的事务。
2.产品/品牌事业部制结构
优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化;③易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;③若产品事业部数量较大，则难以协调;④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念
3.客户细分或市场细分事业部制结构
4.M型企业组织结构(多部门结构)
形式：将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
优点：①便于企业的持续成长;②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻;③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派;④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦;③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
(四) 战略业务单位组织结构 (SBU)
适用：规模较大的多元化经营的企业。
优点：①降低了企业总部的控制跨度;②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况;③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。
缺点：①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远;②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
(五) 矩阵制组织结构
优点：①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力;②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策;④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突;②双重权力容易使管理者之间产生冲突;③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感;④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
(六) H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
(七) 多国企业的组织结构
形 式：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
适用：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。
采用原因：本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。
(1) 国际事业部
形式：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。
缺点：缺少产品或技术的本地化。
(2) 国际子企业
形式：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。
(3) 全球产品企业
形式：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。
适用及缺点：这种结构更适合于推动防守型或合并型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益，而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。
(4) 跨国企业
页:
[1]