EMBA重点听课笔记:企业竞争战略二
“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，大家有什么办法？”“提供分期付款的金融服务。”
“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？”
……
课堂有些沉默，刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”
有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。”
“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？”
“参加行业的评估！”
“对，这个办法更好，通过第三方评估。”
刘老师玩笑似地说，“经常看到国内‘×××电视台名牌榜……’‘×××协会推荐使用……’”并问旁边的同学：“陈老板，你相信它们推荐的产品吗？”大家哄堂大笑。
在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power and Associate.日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。
刘老师介绍，这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3.
从上午8时30分到12时，下午2时30分到6时，将近7个小时的课程，走神是难免的，一旦没有和刘老师“对视”，冷不丁被“拎起来”回答问题——冷叫，有的学生会大脑一片空白，话筒拿在手里颤抖，不知所云。被“冷叫”的老总有些窘迫。但几轮下来，老总们发现与其被动“挨打”，不如主动出击，举手要求发言的多了起来，气氛轻松起来。
是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营才能分散风险。
企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”《战略思维》时，刘老师提出了“企业战略的DNA”的问题，引发了学生的讨论。
“什么是企业战略的DNA？”
“它是怎样引领企业业务发展的？”
在同学的阅读和演示报告中，刘老师和同学一起分析了美国强生和3M公司的20年战略思维的DNA，最后得出结论，企业战略的DNA就是企业战略的核心驱动力。
刘老师尖锐地指出，了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么，也知道不做什么——“战略的自我约束”。刘老师讲了一个Intel的故事。
案例三：当年在Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的CEO葛鲁夫认为Intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久，Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，Intel公司断然拒绝了这张订单，尽管它价值1亿美元！
认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在IT产业的生态系统中，Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个MBA的案例——企业可以控制整个产业！
讲完了故事，刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”？“分析一下你们企业的DNA是什么？”
听了三个同学的答案后，刘老师却说：“我认为你们都没有找到自己企业的DNA！但这很正常，世界上99%的企业都没有找到自己的DNA.”
课间休息时和老总们仍在兴致勃勃地交流课上感受，一位老总意味深长地告诉记者：国内民营企业的平均寿命为2.9年。企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间他们经常很亢奋，大大小小的案例都触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。
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