2012管理咨询师案例分析：让客户留下来

会计考友

大多数消费品公司的高层管理人员都能够满怀信心地说自己公司的战略是完全集中在消费者身上的。他们经常通过市场调查和焦点讨论小组将消费者像置于“显微镜”下一样来审视。他们在新产品、包装、定价等方面不断探索新的主意，并投入市场进行验证。但问题是：公司通常用来了解消费者行为和品牌健康的透镜——满意度评分和市场份额——却提供了一个被扭曲的镜像，误导了公司对消费者的了解。
/ m  K: t8 q5 T- @$ H& `例如，一家化妆品公司在近期的一项消费者满意度调查中得了8分（总分10分）。似乎很大程度地预示了这家公司的增长潜力。然而该公司却在不断丢失市场份额。事实上“满意度”与客户忠诚之间的相关性甚微，在贝恩公司的研究中发现：那些消费者在倒戈转到竞争对手那里去之前填写的调查问卷中基本是“满意”或者是“非常满意”的客户。而且，这不只是“满意度”透镜给管理者展示的唯一被扭曲的方面。作为一项均值型的衡量标准，它未能识别不同消费群之间的满意度差异。尽管市场份额更现实地反映了消费者行为，但是很多时候市场份额都是由大量的促销活动和铺天盖地的广告投放推上去的。而且，像客户满意度一样，市场份额是历史性指标，而不是前瞻性指标。而真正能够指导增长战略的消费者未来的行为方式，这些衡量标准却很少或者根本无法揭示。
9 l3 H7 n5 V& t& l7 ?仅有满意还不够
+ E& C, u  x* |5 ]在检验消费者行为方面，管理者需要一项更先进的工具，来提供更能反映事实的反馈。他们不是应该关注满意度和市场份额，而是应该关注消费者忠诚与拥护程度，关注创造不断重复购买的热情消费者。贝恩公司的研究发现，衡量消费者忠诚最准确的方法是只问一个问题——一个大多数消费者满意度调查问卷中不会包含的问题：“您向同事或朋友推荐该产品的可能性有多大？”。分值范围为0？？10，根据分值可以将消费者分为三类：推介型客户（给9-10分的客户），这些人是你产品忠实的追随者；被动满意型客户（给7-8分的客户）；贬低型客户（给0-6分的客户）。用推介型客户的比例减去贬低型客户的比例，得到的分值称之为客户净推介值（NPS）。
NPS帮助管理者更好地理解消费者行为理性和感性两个方面。它揭示了消费者是否相信产品提供了较高的性价比和性能。而且，市场上品牌繁多，要建立与消费者之间的联系并非易事，NPS帮助公司了解消费者是否青睐一个品牌，是否觉得商家关注并了解他们。而且，NPS帮助管理者突破满意度的“均值”，了解哪些消费群体对公司的服务满意而哪些不太满意，从而可以进一步探寻哪些不太满意的消费群体的真正需求。NPS为管理者打开一扇窗，帮助他们了解大众品牌是如何服务有利可图的消费群体的，而不是服务统计意义上的“典型”消费者，而这些消费者也许只是理论意义上存在。
# L  R3 @: ^: H" O# }6 _根据贝恩公司近期一项对16个消费品品类的55个品牌的2500名消费者的调研，NPS与客户忠诚与消费者忠诚、推荐以及重复购买这些消费者行为有很强的相关性。例如，将近70%的推介型客户都曾经向同事朋友推荐过某个品牌，而其中近一半时候他们向四个以上的人推荐一个品牌。那种广告效应不是你能花钱买到的。推介型客户相比贬低型客户与被动满意型客户来说，会贡献更大的钱包份额（用可支配收入中的更多比例来购买某个品牌的产品或服务）。平均来讲，推介型客户将某个品类开销的2/3用来购买某个偏爱的品牌。
NPS能够揭示消费者未来行为的决定因素，它为企业发现需要改进的领域、评估品牌的健康状况、预测新产品是否能够取得成功都提供了一个更好的基础。
我们来看一个新的软饮料的案例。在试验性上市比较成功之后，公司在新产品的全国上市中投入了大量的营销力量，包括印刷品广告、户外广告、电台广告、最热门的两项体育赛事的赞助广告、以及大学校园的促销活动。但是，几个月后的一项消费者调研发现，该产品的NPS为-11%，而市场上领先苏打饮料的NPS比其高出30个百分点以上。事实上，接下来的两个季度里，这种新饮料的市场业绩明显下滑：在美国的销量下降，而原本就很小的市场份额也在收缩。而市场领导者的不仅销量在增长，市场份额也连续三年上升，成为该品类中罕见的增长品牌。
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让客户成为品牌的追随者