可持续发展战略下成本管理研究

会计考友 · 发表于 2012-2-22 20:43:02

　　一、采油厂成本管理环境分析

　　(一)政治环境分析

　　能源是经济社会发展的基本保障，石油已不是一种简单的经济商品，而是政治商品，是战略物资。随着我国石油消费日益扩大化，国际产生了基于能源消耗的“中国威胁论”。在“十一五”规划当中，我国政府也意识到能源是将来发展的制约瓶颈，强调加强节约，倡导建立资源节约型社会。为此，国家能源安全战略也提上历史日程，其中，石油资源的安全更是重中之重。

　　(二)经济环境分析

　　首先是国际竞争的加剧。石油价格呈刚性特征，我国采油厂的低成本优势，主要来源于低人力成本和油田早期开发的高产量。而随着知识经济时代的到来，低人力成本显然不能持续。要从技术成本、作业成本入手，维持低成本优势。其次是我国经济增长速度逐渐加快，随着经济的增长，对资源需求包括石油资源的需求正逐步加大，在相当长一段时间我国都会面临油气短缺问题。如何更有效地开采和利用石油资源，以适应经济增长的需要，是石油开采企业面临的重要课题。

　　(三)社会环境分析

　　目前我国社会价值观正在从集体主义转向个人主义，由于转型期价值多元化、混乱化和无序化的影响，造成了社会责任观的失落，生态消费观尚未形成。人们追求高耗能的单纯经济增长，单位能耗逐年增长。在这种环境下，一方面影响了采油厂的经营方式，目前大多石油开采企业仍追求片面的高产量高耗能的粗放型生产方式。另一方面，也给采油厂提高采油量提出了更高的要求。

　　(四)技术环境分析

　　石油开采企业是一个技术密集型的企业。从20世纪90年代以来，石油勘探与开采进入了第三次技术革命。经过50多年的发展，尽管我国石油开采技术已经取得很大进步，但同西方先进国家相比，还有5到10年的差距。这主要是因为：第一，科研资金投入相对不足。国外大型石油公司的科研投入占销售收入的比例一般是2％～3％。而我国近几年石油工业企业在技术研发的资金投入总量虽然呈上升趋势，但是科技投入在整个销售收入中的比重却不断下降，不到销售收入的1％，科研投入强度逐年下降。第二，自主开发和成果转化能力也比较差。我国石油开采企业的技术大多是从国外引进的，即使一部分具有中国知识产权的国际先进技术，如聚合物驱、化学复合驱技术等，主要也是模仿学习国外理论和技术。同时我国吸收转化国外技术成果的能力低，科技成果转化率不高。即使是国内技术力量领先的胜利油田的科技成果转化率也仅为45％左右。第三，人才匮乏最突出，不仅是技术人才，管理人才也同样缺乏。没有相应的科研投入，没有良好的激励机制，目前石油开采企业技术人才、管理人才相当匮乏。

　　二、采油厂成本管理现状分析

　　(一)成本控制理念淡化

　　由于全球油价持续上升和石油的供不应求，很多采油厂不重视成本控制，只重产量，不重视产能，不重视生产经营效率的提高。对于成本，只重视核算、不重视控制，对于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且这种事后成本考核由于没有实现责权利相统一，也没有发挥其应有的作用。

　　(二)成本管理方法落后

　　我国采油厂目前仍然采用传统的分要素的成本控制方式，对每项费用都追求最低化方式，这种方式阻碍了不同费用之间的有效转换，也影响了成本的科学有效管理。在粗放型经营管理模式的影响下，在稠油油田开发初期，仍能保持一定的低成本优势，但随着稠油进入后期开采，成本不断攀升，不利于进一步的成本控制，有必要改变分要素成本控制模式，以区块作为成本控制单位，形成为分区块的成本控制方式。

　　(三)成本管理技术落后

　　目前大多数采油厂没有实现成本管理现代化、信息化。采油厂的成本管理既没有现代化的信息平台为保障，实现成本管理的信息集成，也没有建立现代化的物资供应系统确保物流资源的合理配置和成本的最低化。

　　(四)成本管理人员素质不高

　　现代化信息化的成本管理对成本管理人员提出了更高的要求。然而，现有的采油厂成本管理人员文化水平及专业理论知识水平不高，能力有限，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，有的成本管理人员无法适应新时代发展的需要，不能实现知识的及时更新。

　　三、基于可持续发展的采油厂成本管理模式总体框架

　　(一)采油厂成本管理的目标——可持续发展

　　油气资源的稀缺性，决定了采油行业的高投入、高风险、高回报。大多数采油厂采用粗放型生产经营方式，往往忽视地下客观资源条件的限制，片面追求产量最大化。然而，石油作为一种不可再生资源，其总储量是一定的，随着经济增长资源消耗量的增大，石油生产必然呈现储自然递减的规律。由于产量的持续下降趋势不可避免，以产量最大化为目标的粗放型经营必然难以为继，导致整体经济效益低下。为此，有必要以可持续发展作为成本管理的目标。

　　可持续发展战略要求采油企业放弃传统的高消耗的粗放型生产方式，尽可能地少投入、多产出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，尽可能地减少能源和其它自然资源的消耗，要求资源利用率的提高，高效能生产。

　　(二)采油厂成本管理的基本流程

　　为了更好地实现可持续发展目标，必须进行目标明确化，使可持续发展的最终目标与采油厂生产运行和成本管理的实际相结合，形成特有的成本管理模式。具体设计思路如下：(1)确立区块为成本责任中心。可持续发展目标必须层层分解才能实现。在油田的不同区块，其地质、工艺、流程、开发阶段都不相同，因此不同区块的成本是不同的。为了解剖成本居高不下的原因，揭示投入产出规律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潜力，必须确立一个成本责任中心。而以区块作为成本分析和成本责任承担的切入点，应是比较恰当的。(2)建立成本模型和数据库。确立了成本责任中心以后，就需要根据不同区块的特点建立相应的成本模型和基础数据库。在其建立成本模型时，需要寻找成本动因以及区块成本形成过程中各个因素之间的相互关系及其与外部因素之间的相互关系，归结出适合采油厂现有情况的成本模型，并建立相应的基础数据库以确保成本模型的顺利进行。(3)建立有效的预算引导机制。根据区块成本模型，制定出区块成本的自上而下纵向预算目标和自供应到销售横向作业目标。(4)建立有效的过程控制机制。确保成本模型的责任预算指标和作业预算指标的执行，并对执行过程进行管理和控制。在经营过程中，预算提供了可供参考的框架，指导作业活动的运行，同时通过对责任预算和作业预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理预算的执行，并进行有效的控制。(5)对成本预算和控制进行评价，考核责任部门及员工的业绩。区块成本的考核，可以通过预算与实际执行的差异、本期与上期的差异的纵向比较来进行，也可以通过不同区块之间的横向比较来进行。通过考核评价责任部门及其人员的业绩，进行奖惩。(6)建立有效的反馈机制，寻找进一步改善成本管理的对策。根据区块成本的分析结果，提出下一步成本投入、生产与管理的建议，并对不同的区块特征提出区块成本创新管理的方法。

　　(三)采油厂成本管理模式——双链条成本管理模式

　　采油厂的成本管理应该是基于责任链和作业链建立纵横相结合的双链条的成本管理模式。就纵向角度，成本管理从来就是由人来完成的，要想顺利实现有效的成本管理，必须自上而下建立有效的责任链，通过责任链把成本管理的目标逐级分级、逐级控制、逐级实现。责任链的建立有助于成本管理的权利、责任和能力的统一。目标控制的实现，需要让目标成本分摊到一些应该承担责任的单位和部门，让责任与成本相匹配，按照分级归口的原则形成责任链，使成本管理的责权利相统一。

　　此外，成本的形成和实现是通过一定的作业活动展开的。如果仅仅依靠“原油产量”这一最终成果来控制成本显然是不够的，需要进行成本控制空间的横向拓展。成本形成过程的微观空间结构就是作业。作业成本管理代表了成本控制空间在微观空间层次的横向拓展，是成本控制空间的进一步细化。作业成本链的形成不仅有利于成本对象从原有的生产为中心，转向生产和经营的密切结合，实现各专业的协同运作；也有利于成本管理主体沿着作业链从原有的财务部门向整个业务部门的全体人员的延伸。

　　可见，只有建立在基于作业链和责任链的纵横向扩展的成本控制空间，并在此基础上进行成本的追踪管理，才能实现现代化的采油厂的成本管理。

　　四、可持续发展战略下采油厂成本管理策略

　　(一)强化成本意识，培养关键成本管理岗位员工

　　无论是作业成本链还是责任成本链的形成，都需要处在链中的员工的配合。而双链式成本管理模式是对成本控制横向和纵向的双重扩展，从横向和纵向角度将企业所有员工都置于成本管理的链条中。因此，双链式成本管理模式要求在全体员工中形成强烈的成本意识，突出成本控制的地位，在各个作业、各个责任单位探讨研究如何进行有效的全方位的成本控制意识，做到全员全过程全方位的成本管理。此外，需要加强对关键成本管理员工的培养制度、激励制度，形成强有力的成本控制执行文化。

　　(二)引入油藏经营管理理念

　　油藏经营管理最早是由美国的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并积极倡导的，是从油藏发现、开发生产、退出全过程的经营管理。油藏经营管理基本思想是：采用集成理念，对各种资源要素进行集成，实现优势互补、在最大限度地减少投资和生产成本的同时，优化资源配置，达到经济效益最大化。引入油藏经营管理理念，有利于实现成本管理的集成化，有利于成本管理的上下协调优化，有利于横向人员部门的协作优化。按照油藏经营管理理念，建立油藏模型，对油藏进行描述和开发，实现事前油藏设计成本控制。

　　(三)推行责任成本管理，建立有效的激励机制

　　为了有效地实现成本管理的责权利相统一，必须推行责任成本管理，在公司内部进行分权，按照分公司——采油厂——油藏经营管理区为主线，划小核算单位，推行目标成本责任制，让更多的下级单位有自主经营权。分权、自上而下细分核算单位有利于调动夏季的积极性和主动性，从而带来降低成本的效果。值得注意的是，责任单位的划分、责任链的形成应该以责权利相统一为原则，以激励约束为导向。在激励机制建立方面，应坚持物质激励为基础、参与激励为主、责任激励为保障的激励机制，并坚持责权利对等原则，层层设立激励点；重点作业、重点项目坚持事前、事中、事后激励相结合。

　　(四)推行作业成本管理，建立有效的日常作业分析和追踪机制

　　随着油田开发进入中后期，动态分析的周期越来越短；此外油田开采工艺复杂，不确定因素增多，为此需要加强环节管理，在过程中控制成本，加强作业的现场跟踪和现场控制，把好作业劳务结算关。为了最大限度地降低作业费用，必须从作业的第一个环节的设计人手，优化作业程序，确保增值作业流程合理、简洁，符合技术规范，最大限度地减少不增值作业，减少作业指出，缩短作业周期，提高作业经济效益。此外，作业效率的提高，需要建立有效的日常作业分析和追踪机制，加强对作业的动态管理，对作业进行现场的监督和落实。

　　(五)建立成本管理信息系统

　　双链式成本管理对成本控制的时间和空间都进行了有效的扩展，但这种扩展必须要相应的信息平台作支撑。传统的成本信息主要来自事后、决策层。而对于事前、事中的成本信息很难实现动态跟踪，且对于执行层等基层成本信息收集比较缺乏，成本信息难以深入，无法适应双链式成本管理的需要。因此，要建立成本管理信息平台，这一平台的成本信息，既要包括历史的、当期的、远期预测的信息，还要包括对公司内部从战略层、决策层、执行层、责任单位层各个层级的成本信息，既要有财务信息也要有非财务信息，从而实现对成本的整个运行过程进行适时信息收集、加工分析和反馈，以更好地为成本管理决策服务，达到技术、信息和管理的集成。

　　在我国，采油厂的可持续发展和成本管理都是方兴未艾的话题。目前针对我国采油厂的独特性和我国可持续发展战略的需求，需要建立基于作业链和责任链相结合的双链式成本管理模式。这是一个系统工程，本文只是做了一部分总体模式的构建和策略建议，双链式的具体构建将在今后的研究中作进一步探讨。

                  　　

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