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　　    完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目标还应该着重关注的问题。管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。以下是企业在制定战略时需要关注的问题：(1)企业计划扩充规模吗?(2)企业计划生产什么样的产品和服务?(3)企业的目标服务对象和目标市场是什么?(4)企业赢得市场地位的一般战略是什么?(5)企业计划在未来行业中如何定位?

　　一、总体战略的选择
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　　总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。对于大多数企业来说，企业会选择增长发展，因为他们都假定未来会不断扩大规模、不断地增长。经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。不仅企业的所有者和高级管理层希望企业增长，其他的利益相关者包括雇员、供应商以及融资者也希望企业不断增长。作为企业主要的利益相关者，他们自己的未来依赖于该企业的发展。然而，在某些情况下，企业并不希望增长，如小型企业老板更希望保持对企业的严格控制，而不愿意雇佣大量的员工。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
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　　(一)成长型战略

2 Y$ |: e8 g& x& ?# g　　成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
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　　1.一体化战略
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　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
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　　(1)纵向一体化战略。纵向一体化战略也称垂直一体化，是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量和获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

　　前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权和加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括：

, f  C( y4 P3 K' s% c) C6 ^　　①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;

  Q8 \# K/ W& X- j6 G　　②企业所在产业的增长潜力较大;
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8 W) t. ^  l: N  g- |  V' l8 m4 `　　③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;

　　④销售环节的利润率较高。
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# H8 E0 o* r- G2 \/ s7 Z$ O　　后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。后向一体化战略主要适用条件包括：
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" B% S1 C! C7 d& m　　①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;

5 @" ~- a- L3 N: m1 I9 K6 Z* ~　　②供应商数量较少而需求方竞争者众多;

　　③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;供应环节的利润率较高;企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
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　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
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( ]% H% d0 m- f" A6 U　　①不熟悉新业务领域所带来的风险;

　　②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

" e) s/ c% @+ U1 Q' q　　(2)横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

  t- s' ~# m$ H8 E& E　　横向一体化战略主要通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业收购与之相竞争的另一家企业;②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业;③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。

　　在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在行业竞争较为激烈：②企业所在行业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位：④企业所在行业的增长潜力较大：⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。一体化战略可以用表4-6来表述。

' M* M  t$ W! C1 \% H' P" B; C/ O    表4-6 一体化战略
具体的战略
简要说明
适用条件
前向一体化战略
7 f+ d8 E* Q( W' R$ _9 W获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。
主要适用条件包括：
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
（2）企业所在产业的增长潜力较大；
' o. i0 o* a5 c+ F- N0 \2 b5 i0 x+ n7 U（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；
2 b. E' |0 o) S/ k9 G4 F% v（4）销售环节的利润率较高。
后向一体化战略
9 d7 T" r% h( A  Y) Y获得供应商的所有权或加强对其的控制权。
主要适用条件包括：
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；
3 Q: c9 k9 {& Q6 \. b（3）企业所在产业的增长潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
& N( O& c- |: P8 {0 T（5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
7 f# y8 a0 h% f横向一体化战略
+ K/ \1 P1 V$ ^) y收购、兼并或联合竞争企业。
在下列情形，比较适宜采用横向一体化战略：
: J# l3 T/ T' `" S4 s（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
! Z- I% y6 G7 w! ^( T  ~9 O（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
（4）企业所在产业的增长潜力较大；
. ^& w9 T: c8 V2 S5 Q（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
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