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国企“准CIO”八大困惑解读

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发表于 2012-5-13 00:32:07 | 显示全部楼层 |阅读模式
  编者按:在国务院国资委、劳动保障部联合举行的中央企业企业信息管理师国家职业资格认证活动当中,我们发现中国的“准CIO”们似乎被重重的困惑包围。我们就此在企业信息管理师面授培训过程中对“准CIO”们在信息化建设中遭遇的困惑进行了调查,先后积累了600余份调查问卷。通过对这些问题的整理,总结出了国企“准CIO”的八大困惑,并请众多业内专家和成功CIO为这些困惑做会诊、答疑。 3 K; r! u1 I* y  o7 S, H

: c! J) H$ r) I4 F" ?: k5 R  经过多年的实践和市场培育,国企信息化已经从技术导向向管理导向、战略导向过渡,相应的大部分企业的信息主管也逐步向“准CIO”转化。目前,这些“准CIO”们正处于一种进退维谷的尴尬状态,既缺乏合适的身份认证,又没有明晰的升迁路径,在日益焦灼的信息化建设中陷入左右逢“冤”的困境中难以自拔。他们在信息化这场没有硝烟的战争面前充满了迷茫与困惑,为什么信息化的路越走越窄,信息化的成功之路究竟在哪里? , i4 e% L7 m1 U( v- t, J

3 _6 G) E: e3 A- o  困惑一:一把手“口惠实不至”怎么办? / m* N, K" [& d1 I2 [4 T
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  信息化建设,没有“一把手”的参与和支持,根本搞不好,“一把手支持”已成为信息化建设成功的第一原则。但如何让领导“真正”重视信息化工作却是我们的“准CIO”最头疼的问题。领导要么思想陈旧、不思进取,要么就是叶公好龙、固步自封,怎么说服领导?领导只是口头上重视,但经常口惠而实不至,怎么办?如何让领导从“实质”上真正推动信息化呢?
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  中国北方集团公司前CIO 郭永春(高级企业信息管理师) 0 g* r7 F% k5 B

, M/ I3 P6 ^. Q; T  这是一个老问题,也是一个经典的大问题,从管理信息系统进入中国的那一天起就在呼唤“一把手”,但在信息化中“一把手”的参与总是缺位的。要解决这一问题,我认为因从三方面入手: * u. V* k; t/ r  M( O# B( U- x8 g
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  首先,如何理解“一把手”这个概念。按通常意义讲,“一把手”是企业内部的最高行政长官,具体讲就是一个人,或者是CEO、或者是总裁、总经理等等。按这种理解,企业信息化的关键就是要取得最高行政长官的支持,首先要给钱、给人、给政策,再者遇到困难矛盾就要出面协调解决,第一项需求相对容易实现,但后面的奢望往往难以实现,企业的最高行政长官很难拿出太多的精力参与信息化全过程,更不可能随时出面解决信息化中出现的矛盾与问题。这就自然被认为 “一把手”缺乏重视和支持。
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  我认为,企业信息化中的“一把手”应当有一个广义的理解,首先企业最高行政长官,作为企业决策的核心,是“一把手”概念的核心,必须给予信息化的足够重视,必须参与信息化过程中的必要环节,必须不遗余力地广泛宣传、支持信息化工作;其次“一把手”更是一个群体,在企业内部管理线条中,每一个节点都有“一把手”,这些节点“一把手”在流程中都承担着相应的管理职能,是信息化实施的组织者和最终形成模式的执行者。在信息化实施过程中,这个“一把手”群体自最高行政长官“一把手”逐级取得授权,实施各项工作;反过来,也逐级反馈对信息化的理解、认识,甚至是不满。 6 `# n+ R. M2 J

8 \9 j  J5 c; l9 M  第二,要帮助“一把手”合适地参与。如果将“一把手”理解成为一个人加一个群体,还要进一步明确这一个人和一个群体在信息化中的应当如何参与。之所以要将这一个人和一个群体加以区分,是因为他们在信息化过程中的应承担不同角色,应给予不同的参与和支持,必须帮助他们进入应当的角色。企业行政最高长官是信息化最终的服务对象和受益者,信息化的目标应当反映企业管理的根本需求,这些需求应当由最高行政长官代表提出,因此个人“一把手”必须在信息化规划和方案阶段深入参与,完成信息化与管理深层次结合的总体设计,解决好信息化的方向问题。而群体“一把手”是信息化真正的实施者和承担者,必须让他们真正理解信息化目标,使他们能够带领下属按要求完成信息化实施的工作,并能够在信息化工程实施完成后,将应用进行下去,保证信息化预期目标的实现。群体“一把手”解决的是信息化实施和应用的问题。
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2 G+ n5 f2 |7 m7 R  第三,特殊“一把手”的责任。在“一把手”群体中,有一个特殊单位的特殊“一把手”,那就是信息部门的“一把手”,或者是CIO。能否在信息化中发挥“一把手”的作用,全靠这个特殊的“一把手”。要认识到不同“一把手”的不同职责,保证“一把手”以应当的角色参与到信息化工作中。
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, u) N! f% ^! x; a" t  南京航天晨光副总工程师、CIO钱允山(高级企业信息管理师)
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  信息化过程中,领导究竟应该管什么和怎么管?怎样才叫一把手支持?CIO必须明白其要义,它既不是让领导“陪公子读书”,也不是让领导解决IT问题,更不是让领导关注枝稍末节。所谓领导支持,应该是把握方向、调配资源、政策倾斜和疏通关节,在关键时间出现在关键现场、解决关键问题。而且,所谓的“一把手”并非指单独一人,确切讲应该包括一个班子,否则尽管有主要领导支持而其他领导袖手旁观,支持的效果将受影响。如果在大企业,“一把手”还应包括两级领导班子。总之,信息化建设如能得到企业各级领导的普遍重视,既分工合作又齐抓共管,这样才算“口惠而实至”。
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  要得到领导重视,CIO首先要组织好企业中包括领导层在内的全员信息化培训,例如可以邀请外部专家和厂商有针对性地给企业领导层“开小灶”,进行理念培训,弄清企业信息化的本质和目的,甚至可以邀请“过来”的企业进行现身说法,用事实证明信息化“一把手原则”的重要性。还可以选择一些由政府或社会举办的、又适合于领导层参加的信息化培训班或高层论坛,推荐给企业领导参加,以完善领导们的知识结构。培训领导的目的是“洗脑”,是纠正认识误区和实现项目的正确定位。 3 ^1 c- L% l/ d# }4 H$ l
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  其次,CIO有必要组织制定企业的信息化建设规划,花大力气调查企业瓶颈问题,分析企业信息化应用需求,结合可行的IT软硬件技术,设计有针对性的信息化框架,提出目标、范围和任务,进行资金和人力预算,拟制总体和阶段计划等等。信息化规划应围绕企业的经营战略和规划展开,能够解决企业的“痛痒”乃至创新企业的业务模式,做“有效益的信息化”。通过整体描绘企业的建设蓝图,让一把手建立信息化工程的整体感,让一把手对信息化前景建立信心,让一把手对信息化项目舍得投资。一句话,具备吸引力的信息化蓝图可以增强一把手对信息化的支持力度。 5 x$ Z& a3 t& B

: X2 v& W5 c# [! W- g6 k9 d  要得到领导的重视,CIO还要与一把手建立良好的工作报告关系,而善于沟通极其重要。善于沟通又熟悉企业流程的CIO,才能理解一把手的关注点及其管理困惑,才能提出有价值而且可行的信息化解决方案。成为领导参谋并取得领导信任的CIO,才能较好地获得领导的支持。   m! a/ Y$ k# c& k' ?

5 f& V% ?8 b8 n) T' z  困惑二:信息化效益“看不见摸不着”怎么办? ) R1 @1 ?3 g1 \0 a

7 g6 t( [( v9 Q  对于现阶段的中国企业而言,要不要实施信息化已经不成为一个问题,但对于信息化效益的评估却是一个大难题。这个问题在美国的学术界已经争论很久了,就是有名的“信息化悖论”。同样是这一“悖论”也引起了很多国企“准CIO”的困惑:领导认为IT是只投入不产出,怎么说服他们?到底怎样衡量信息化的效益?怎样建设有效益的信息化呢? ; J7 L3 c2 s' U

3 u% m2 w( U6 M+ {  清华大学经管学院 侯炳辉教授(企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会主任) ' w* }/ X  a3 Y8 r
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  企业信息化的根本目的是提高效益,提高效益是信息化的硬道理。我认为信息化效益包括三部分:核心是经济效益;再就是社会效益,社会效益也经常能转化为经济效益;另外,信息化效益还包括“机会效益”,这常常被人们忽略,所谓机会效益,即由于信息系统的作用,抓住了一个巨大的商机,其产生的效益也许是巨大的、意想不到的,如搜索信息寻找商机、信息发布吸引商机;迅速处理信息,争到商机。 1 D% V1 y* J# }9 Q/ O" }7 e+ ^4 q
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  要切实提高信息化的效益应从两方面入手来考虑:一方面从投入考虑,希望信息化的成本越低越好;另一方面从收益来考虑,希望信息化的收益越高越好。提倡低成本信息化是我们发展中国家的重要出发点。我们尽管比以前富了一点,但毕竟还只是人均GDP800多元的发展中国家,我们不能与欧、美、日等发达国家相比。 4 m: [) Z7 y" }" a+ p7 `
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  另外,要从“提高效益是硬道理”出发,提醒企业领导和信息化建设者采取各种正确的策略,从企业的长远目标考虑,精打细算,低成本、高效益地实现信息化。如认真考虑下列问题:要不要信息化?什么时候开始信息化?步伐多大?寻找什么样的合作伙伴?选择什么样的产品?采取什么方法,从哪里切入?如何规划好长远利益和当前利益的关系?如何进行业务流程的优化或重组?组织机构如何改进和人员如何配置等等。 - t( U$ f! t( o+ c7 n7 ?9 i! Y# ^

! n) C2 y( \* P6 p  经纬纺织机械股份集团CIO 刘先明(高级企业信息管理师)
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3 u9 r0 X/ I. P6 A  企业信息化产生的效益可以划分为工具应用的效益、信息获取的效益、过程控制的效益、信息分析的效益、信息智能的效益五个方面。
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  首先,工具应用的效益体现为使用“信息工具”替代“传统工具”,这是一种工具的进步,一定程度上已成为企业“开张”的成本。
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  其次,在一个企业有许多复杂或庞大的业务数据,这些数据大多表现为企业中的各种需要动态维护的台帐,如材料库存台帐、在制品台帐、设备台帐等,使用传统手段很难做细、做准确,而且反馈不及时、信息不共享,因此“家底”不清。使用信息系统可以使企业的管理人员获得准确、及时、唯一、共享的信息,能够在有关业务中减少失误,产生信息获取的效益。 ( e1 C. s# |. n3 m: P8 }
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  第三,就是使用信息系统的计划和信息流手段,对业务过程进行控制。这一部分的效益比较明细,可以大幅度地减低生产资金占用,缩短生产制造周期。其他过程控制包括PDM的设计流程,SCM的采购流程、CRM的销售流程、集团ERP的集中管理业务流程等,产生明显的管理效益。
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  第四,通过第二和第三部分形成的企业信息,在积累到一定的“厚度”以后,就会形成企业的设计、工艺、采购、制造、销售、质量、设备、人力资源等环节的“全息”数据,可以借助于数据分析工具,进行管理分析,辅助企业的持续改进。
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  最后是使用比较高级的智能化的信息系统,对设计、管理的专项课题,进行模拟、仿真、优化等专业应用。 : b4 g% O  \. |3 H2 K6 ^
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  上述效益阶段划分,也同时是企业五个信息化建设阶段的划分,从实践经验来看,第二和第三个阶段能进 ) W9 n. V* R  |' m3 o% O) n4 w

) F. f  R1 P4 u0 b5 q' q  困惑三:计划赶不上变化怎么办?
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7 G& H' P) \! D  正所谓“计划赶不上变化”,IT规划也是如此,往往面临着脱离现实的危险。社会日新月异,信息技术同时也在不停的发展,IT规划似乎总是在飘移不定的浪潮中进行。有的“准CIO”说,市场风云万变,我们总是无法很好的把握信息化的目标与内容;有的“准CIO”说,现在的系统刚刚弄好,却已经不能满足现有用户的需求了,还得重新上一套,规划又得重新做;还有的公司至今仍为一年做一次规划还是做一个长久的规划争论不休。这些正是IT规划中的难中之难,也是所有企业都不得不面对的。规划,确实是个令人头疼的事情!那怎么看待和解决这一问题呢?
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  中国机械工业企业管理协会常务理事 金达仁 $ c$ P. i# d: Q" P8 Y; d" t7 \* y

( {7 p! R4 y" M# U  (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员)
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  制定规划的作用和意义是不言而喻的。我国从20世纪50年代开始,每五年制定一个发展计划,很多企业也与国家同步制定五年的技改计划和基建计划。然而,我国多数企业在推进信息化过程中,却明显缺乏一个切实可行的信息化规划。其结果,必然会出现上述种种情况。
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  现在的问题是,我国“十五”计划即将过去,“十一五”规划即将来临,广大企业能否充分认识到规划的必要性与紧迫性,把握时机,结合自身发展战略,运用规划方法论尽快制定信息化规划,以期科学、有效地推动企业信息化进程。 ) ]& j4 w: [) o) g

5 y. A3 n0 `: E  g0 ?. M  制定规划,首先要制定明确、量化的目标。在我看来,“十一五”企业信息化的总体目标是以协同商务和系统集成推动企业创新。具体而言,就是通过应用各种先进的思想、方法和技术,带动我国企业业务模式和业务流程的创新、产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新,从而建立起基于协同商务模式的现代企业管理系统。
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  信息化规划一定要具有前瞻性、完整性和可操作性,其内容与范围应包括企业现状的分析与发展策略、企业未来主要业务模式和业务流程的构建、企业信息化总体目标的制定、企业IT系统总体框架及网络平台的建立、应用软件功能设计及选型、项目实施进度规划和系统投入产出分析等。 & _  F- i5 R7 y; L; V" ^

# Q# u+ ~% y$ B9 s; Z$ H2 f  中国人民大学信息学院 陈禹教授
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) M$ T1 L1 T2 m6 F: X  (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员)
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  党的十六届五中全会上制定了“第十一个五年规划”,为什么是“规划”而不是“第十一个五年计划”呢?一字之差反映的是思维模式的差异,是与时俱进的思维方式,但我们现在或多或少地仍然留恋那种完全确定的、僵化的计划经济的思维方式。
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" L$ ]/ L, |* t! F6 c+ _  信息化规划也应该是一个自始至终的不断完善的过程。在这个过程中,必须采用一种螺旋上升式的IT建设模式,通过“制订规划—进行实施—总结反馈—修改规划—不断前行”这一有效循环过程来开展IT建设,根据企业的实际情况和外部需求不断的完善、改进,才能使IT建设更好地满足企业发展的需要。 6 _  h3 p9 w& a& j' Z  \4 C

! q" W# Y3 j0 s  H/ Z  困惑四:企业变革应如何进行? ; v9 J) w, g* x/ Z" G7 n6 T

! F, n# T2 ~' M  著名的意大利思想家、《君王论》作者马基雅维里曾指出:“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的,而支持者总是比较温和的。”如何领导变革是“准CIO”遇到的一个重大挑战:业务流程改革得不到其他部门的支持怎么办?各部门领导根本就不用我们的系统,也不遵守我们的流程,还用原来的手工操作流程怎么解决?我们部门没有他们级别高,涉及到变革和调整他们根本不听我们的怎么办?
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  北京科技大学管理学院 高学东教授 * @# v6 s2 L# r' x) X. H

, Q' z. `) |! H' \  (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员) 8 q, T0 K% `& R
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  根据我国企业信息化建设项目的情况,我认为企业信息化建设中的企业变革,必然引起各方既得利益者的反对,形成信息化建设的障碍,而清除这个障碍却是从似乎“不进行变革”的角度来入手的。   @& i) n: \( Q7 P: y8 B/ S
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  在信息化推进中,“准CIO”必须制订一个有持久战心理准备的“心理和习惯蚕食计划”。 # P  X6 d% K8 G! C4 L

1 K0 D) A0 ?( v' U4 B; X; t  我们必须拿出足够长的时间对企业信息化的最终使用者,包括一般的业务人员和管理人员,从最基本的计算机应用开始“诱惑”他们,也就是在一开始的时候,只提供大家都很容易上手的,但很快就会离不开的最简单的、最基本的应用,如办公文件的收发、常用信息的查询、简单表格模板、领导阶段性总结摸板等,这些简单的信息传递、查询可帮助各层次的管理、业务人员方便地完成他们的日常工作。这种状况持续一段时间后,各层次的管理、业务人员自然就会对这些简单、基础的计算机网络和应用产生依赖性。 & o8 G( r/ R) ?- K4 _! O, ?) J1 G

, I  O; X- j; u6 u& A6 d6 ?: W  另一方面,企业的“准CIO”不要停止提高自己,跟踪信息化技术、理论方法的发展,并深刻理解、总结企业管理中的信息管理问题,把需要信息化的业务和管理流程按实现、应用的难易程度、资金投入逐个整理、排序,为制订企业系统化的信息化战略做相应的准备工作。 . t1 \. y, e/ u- j9 O

7 F2 o* ^( ^8 V  “准CIO”们剩下需要做的事就是等待机会了。 . s. l! ^0 E- H+ Q8 c' n% `
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  困惑五:高素质人才留不住怎么办?   m" c; u& _' N

4 O+ A- I& _" c, g$ i; H) {  近年来,企业遇到了人才学上的歌德巴赫猜想——人才流失,因人才流失而引发的企业地震经常发生。信息人员作为社会上的人们稀缺资源流动更快,每年都在30%以上,这点在国企尤为严重,国企似乎成了为其他公司做嫁衣的“黄埔军校”,公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工,常常莫名其妙地走失了。怎样才能留住辛辛苦苦培养起来的信息化人才呢? + y8 P6 g( r2 y/ `, t, p
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  清华大学经管学院 侯炳辉教授 6 a1 _% U' i- _
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  国内有关调查显示,从企业跳槽出来的信息顾问和计算机技术人才中,有70%不是因为收入问题,而是因为在企业缺乏发展空间,不受重视,有人更直言,“学不到新东西”。很多企业不了解、也不理解这一点,妄图用“一年长一级工资”或是给一块奶酪去进行激励,他们不了解激励的目的不只是为了满足人基本生活的需求,更重要的是要促进企业的创新与个人的成长,单纯采取提薪的办法往往收效甚微。企业要真正留住信息化员工就需要做好多方面的工作: ( `3 N, c. F. Z) m( A! D% t- b5 W! K

% \' x7 p5 L: D$ S7 Y7 G  首先要给予信息化人才以充分尊重。在收入上应能体现其价值,必要时引入市场定价机制。某些企业,重产品设计,重生产制造,轻管理(包括信息管理),不仅在待遇上如此,在提拔干部时亦如此。比如某企业,去年产品卖得不错,老总决定重奖技术、销售和管理方面的杰出人才,在部门推荐时,信息部门的推荐人因为职称既归不到技术档,也算不到管理档,而最终落选,这对信息人员的积极性打击很大,春节过完,就有5人同时递了辞职报告。因此,企业要稳定信息化队伍,首先要承认他们的价值,对其同产品设计、工艺技术、质量管理等技术人员一视同仁,给予相同的培养规划和发展空间。
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, ]0 a+ @( Z) X- [  第二是实行竞业避止措施。所谓竞业避止,是指负有特定义务的人不得对其所服务的企业从事具有营业竞争性质的行为,其实质是禁止职工在本单位任职期间和离职后,一段时间内与本单位竞争。世界许多跨国公司都在采取这种方法对人才的流动进行控制性管理。要求应聘人员在受聘后,与雇主签订保密协议,在解聘一段时间内不得受聘到企业竞争对手的公司工作,员工在离开公司后,不得泄露公司的商业秘密。 4 {" z2 Z+ i. N- A

5 n; ^  W/ ^& \! _  v  第三是做好战略性信息化人才储备工作。人才储备是信息化企业人才战略中的一个重要内容,是企业的一项资源和资本储备,更是抵御人才风险的一项重要措施,目前已经成为许多有眼光的企业家重中之重的任务。信息化人才由于其市场的紧缺性流动频繁是符合市场规律的,如果企业确实难以留住某些骨干,就要在平时做好人才储备工作,作为企业现有骨干人才的“备份”。这样一来,某个骨干突然提出“辞职”,“备份”人才马上会顶上去撑大梁,不至于给企业造成人才风险。 . ]0 g/ B& o) I& Q# x
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  困惑六:流程与软件究竟谁该适应谁?
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# H. ]) l% _! F( Y  有人说流程应该适应软件,因为软件里有“先进的管理思想”,有人说软件开发要“量体裁衣”,到底哪个对?“先僵化后优化”为什么在我们公司变成了“先僵化后僵局”的状态?到底流程与业务究竟谁该适应谁? 1 _+ p% _* I* q$ U8 f6 T  T

) I/ n' _' c' W: a6 \- }' c* L  中国人民大学信息学院 左美云副教授 0 g- I; |( L) }' _
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  (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员) ! q7 m$ v! L0 T' V! h

, A  S# v. ^" k& @  流程与软件到底应该谁适应谁?这话问得很简略且模糊,回答也可以很模糊且简略:互相适应。但这样回答,读者肯定不满意。但是,确实是要“互相适应”。 / Q, l5 U6 a2 k- ?5 I) @
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  我们将流程和软件分别作为横坐标和纵坐标,得到图1。图1中根据软件是否先进、流程是否先进可以分为四个象限。第I象限:软件落后,流程落后。软件落后,可能是软件的开发技术落后,也可能是软件中蕴含的管理模式落后,甚至两者都落后。如果软件落后,毫无疑问,重新考虑软件提供商。考虑先进的软件,将考虑的象限置换为第III象限:软件先进和流程落后。
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$ L* G* C% E* [' b, @7 I7 x  第II象限:软件落后,流程先进。与第I个象限思考方式一样,如果软件落后,毫无疑问,重新考虑软件提供商。考虑先进的软件,将考虑的象限置换为第IV象限:软件先进和流程先进。
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  但有一种情况要注意,如果用户的业务流程是行业的标杆,是行业的最佳实践或最优流程,目前还没有先进的软件与其相匹配,那么,软件厂商应该与用户企业积极合作,研制适合该用户管理模式的软件,同时考虑将该软件不断模块化和客户化,得到适合该行业未来发展的行业领先应用管理软件,为软件的先进化提供支持。 5 Q: w: q' S5 K  }# |9 P

+ J, ?5 }$ G! e% T" S0 F" f  第II象限:软件先进,流程落后。如果用户的利润率或竞争力在本行业处于中下水平,说明本企业的业务流程存在问题,需要对业务流程改进(Business Process Improvement,BPI)或业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR),对于那些根本就没有书面业务流程的用户单位还需要先做业务流程规范化(Business Process Normalization,BPN)。如果选择的软件含有本行业的最佳实践和最优管理模式,在做业务流程分析和诊断时,应对照软件中的业务流程进行优化。 6 f0 E- O- A2 u5 K9 U# Y
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  当然,是不是要全盘照搬或参照软件中的流程,或者说套装软件系统是不是要“一次到位”,需要考虑用户单位的信息化基础和人员素质,如果信息化基础好和人员素质好,可以考虑多适应软件系统中的流程,上尽可能多的模块;而对于信息化基础较差和人员素质整体较差的用户,可以选准突破口,按照软件系统中的流程和管理模式做好规划,分步实施,逐个流程来优化,逐个模块来实施。 7 K0 s2 u$ Z4 ^* {- ?7 R0 f
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  当然,任何企业都会有一些特色流程,否则就没有生存的必要了。这些特色流程,一般都是使企业赖以生存的流程,是体现该企业区别于其他企业的流程,也是使产品实现差别化的流程,需要软件系统中的流程作相应的更改,以实现互相的适应。
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/ g1 A- K  Y' G% i, m  总而言之,对于第III象限的用户,在整体方面应该适应软件系统中的流程,以提升企业的整体管理素质;而在局部则应调整软件系统中的流程,以实现用户企业提供的产品或服务的差别化,保持用户企业的特色。
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8 _' b6 n' R! W  E0 j7 j: y# U  第V象限:软件先进,流程先进。如果用户的利润率或竞争力在本行业处于领先水平,说明本企业的业务流程在行业中已经是最佳实践,具有较强的竞争力;而这时选择的软件又恰含有本行业的最佳实践和最优管理模式,那是非常理想的一个状况。这时,如果软件流程与现有业务流程不一致的地方,软件系统应主动向现行系统调整,这时要贯穿“用户第一”和“用户是中心”的思想。 & W* Q' }! s3 e4 Y* y
4 h, x# G7 p5 G6 F* B7 C
  当然,用户企业再先进的流程,也需要面向未来进行持续改进,再先进的业务流程也需要不断创新,这时,软件厂商应该根据用户未来战略提出的需求,对软件流程进行改进或优化,同理,用户企业也应该对现有的业务流程进行优化。实际上,正是业务流程处于先进地位的用户指明了下一代软件产品的发展方向。 ( W4 w4 q0 Y- n

: _2 H5 o' |# }* y/ I  综上所述,软件和流程到底谁适应谁,应该具体问题具体分析。千万不能事先假定“软件中的流程和管理模式就一定是先进的”,也不能认为“一切要以用户为中心,要忠实于用户现有的流程”,所以我们说,软件和流程应该“互相适应”。
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  困惑七:如何确保信息安全?
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  如今,由于企业业务的开展越来越倚重信息及信息系统,警惕恶意攻击和入侵、灾难恢复以及保证业务连续性日益成为“准CIO”们需要时刻关注的工作领域。此外,新技术的广泛应用也给他们增加了新的安全课题:怎样才能从根本上保证网络、数据安全?我们的财务上网了,怎么保证安全性?我们在安全方面采取了一些措施,但员工反映使用很不方便,纷纷抵触,怎么办?
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" n& {8 `: [  w3 g6 @# Y2 d  北京联合大学商务学院 陈建斌副教授
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  (企业信息管理师国家职业技能鉴定专家委员会委员) & }: t( L' [! h7 ~! r4 K& M( x
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  信息安全是一个令企业主管、CIO和信息工作者都头疼的事情,既害怕信息化后自己的核心数据被“黑客”们窃取,被病毒或其他因素破坏,更害怕自己的业务人员在取得核心数据(如供应商信息、客户信息)后谋取个人利益,甚至为竞争对手制造机会。这个问题,成为实施企业信息化的最大障碍。 . P/ N$ |6 C: P8 ]  y

3 ?# F( {# `$ [! B  由于信息资产与物理资产的差异性,导致信息安全的复杂性。当前信息安全的主要思路是运用技术的手段构造一个复杂的应用环境,意图从根本上解决安全问题。殊不知,以技术为主的安全系统虽然一定程度上保障了信息安全,另一方面也为信息应用带来了负面影响。运用传统的安全思想管理虚拟的“信息资产”是不太适宜的。“准CIO”们要确保信息安全应从以下三方面入手:
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  首先是要树立正确的安全观。信息安全没有绝对安全,只能追求相对安全。而安全的相对性,是建立在信息资产的评价基础上的。要确立安全风险量化的评价方法,对企业的信息资产进行全面评价,为每一类信息资产设置一个保护等级。关键性信息资产,必须采取更为全面的保护手段;非关键性信息资产,采取相当的保护手段即可。因此,“准CIO”要根据被保护信息的重要性决定保护的级别和费用。   E4 F, G& c) n: x5 i
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  其次,制定全面的信息安全策略。信息安全策略是一个组织解决信息安全问题最重要的部分。信息安全策略是在对组织信息资产全面评估的基础上,明确规定组织信息资产类别及安全等级、资产价值、保护制度、技术手段和管理手段等。没有合理的信息安全策略,再好的信息安全专家和安全工具也没有价值。制定信息安全策略的基础是组织业务系统的梳理,信息安全策略的制定者首先要确定哪些业务部分是孤立的,哪些部分是相互连接的,系统内部人员采用什么通信方式,各个部门采用什么业务运作方式,而这些都是随时间不断变化的,因此,信息安全策略又是一个动态的,必要时进行修改和调整。 , z/ D% }& [2 n3 `* d: C9 {9 ?

  \. Q9 N# \5 h) x7 R  第三步是信息安全策略的推行。组织成员必须首先具备信息安全意识,并在工作中时刻注意安全问题。信息安全策略则要从制度和规则上保证这种意识的培养和实现。完备的信息安全系统是人-机配合的系统,绝非纯技术因素可以达到的。而且,技术的应用也需要人的积极性和主动性。先进的技术,成员的意识与主动性,完善的制度与策略,坚定的执行与反馈,是构成信息安全的关键因素。
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  L5 K2 k, h: `2 V- g7 B) U: J6 Y* ?) W  困惑八:信息孤岛如何整合? 2 A  X* {! w8 o
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  对那些信息化起步早的企业,公司十几年下来积累了好多系统,这些企业的部门主要从部门内部的业务出发,各自为政,互不联通,互相之间没有联系,数据编码和信息标准也不统一,日久天长就成了许多信息孤岛,如何整合呢?怎样从根本上杜绝信息孤岛现象?怎样避免后来者重蹈覆辙呢? " ]& t. `( v: O* S9 j% k3 \/ P

3 N# c3 G7 ]9 Z" T1 r9 o  北京邮电大学软件学院 傅湘玲博士 5 e. |3 N0 n  f

6 k6 c0 H$ l; D: |7 v& B  信息孤岛的形成有三个方面的原因,解决孤岛的问题首先要认识这三个根源。 % m: W; A( _9 k4 o) h+ u
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  一是观念的问题。许多国有企业领导者对信息化的建设在观念上注重信息化基础设施的建设,注重软件系统的购买,而且认为这就是信息化的基本内容。这种重硬轻软的思想是造成信息孤岛的思想根源。 2 s; i2 }, f- u+ S/ l' S) e  v* u
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  二是信息化建设路经造成的。在信息化建设的初级阶段,业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求,信息技术部门按照需求实施。如财务部门提出财务电算化的需求,运作部门提出库房管理的需求,信息技术部门会分别独立实施。当企业处在信息化管理的中级阶段,公司会制定整体的经营战略,业务部门会根据公司经营战略和目标的指导,对现有的业务流程和组织进行变革(业务流程重组),然后由不同的业务部门分别提出信息化需求,由信息技术部门分别独立实施,这样的两个过程都会造成孤岛的形成。当企业处在信息化管理的高级阶段,公司才会根据整体的经营战略,通盘考虑各业务部门的信息化需求,制定整体的信息化战略,统一规划,分步实施。在这个阶段,才可以综合考虑各系统之间的接口,数据的交换以及标准等问题,从而减少孤岛的产生。 # }7 A$ n8 p3 }& a8 Y. X
  三是信息资源网的建设问题。企业信息化的总体框架应该是底层为信息基础设施网,其上是企业信息资源网,所有的应用系统如ERP、SCM、CRM、PDM等是在信息资源网基础之上的应用。但是我们的现状往往是构建好了基础设施网之后就直接在上面实施应用系统,故而造成各系统的数据编码和格式的不统一等问题。建立信息资源网的目的就是在企业上应用系统之前,首先总体调研企业有哪些数据,这些数据的表现形式,并将这些数据统一分类编码,以统一的格式存储在统一的平台之上,从而解决信息系统之间数据交换的问题。
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