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GE中国的培训之道(2)

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发表于 2012-5-13 00:32:07 | 显示全部楼层 |阅读模式
  另一方面,GE也认为,学员必须有一定的基础去了解这个课程,才能把自己的经验分享给其他人。“在课堂上我们常常做案例分析,这特别需要学员们的层次大体相当,如果一个有2年经验的经理和有12年经验的经理一起上课,效果可想而知。”戴一楠举例说。
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  x2 d; X7 e, Z  GE还规定从PB(ProfessionalBand)到SPB(SeniorProfessionalBand)层次的领导力课程,员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后,就可以参加。而从SPB向上继续发展,都需要经过正式的提名过程。但被提名,并不意味着就一定可以获得培训机会,有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中,越到中高级的课程,被提名的人就越少,所以不一定需要面试,而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内,共8到12个人,对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定,然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后,会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数,候选人才能正式获得培训资格。 % }! m' s! H* x

# m" T0 \( f/ H4 l  不同级别的领导力项目,问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题,包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等,并和GE的价值观挂钩。GE中国经常参与360度反馈的一位培训经理指出,符合GE价值观,是GE培养领导人的底线,也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。 6 Y6 a, c6 q: ?
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  培训内容:全球化与本土化结合 & G* ]& ~7 w& ?- E+ y2 c) X) v1 }5 h
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  GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面,因此它开设的绝大部分课程,都是GE在全球通用的,特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在,每一门课程背后都有一些质量控制人员,他们一方面对培训内容进行把握,另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。
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' j9 `( E+ e7 Y. p  “比如说,几年以前,我们有45个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师,和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本,做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。”戴一楠的理想情况是,让不同国家的经理人受到相同的训练,就不会产生不必要的沟通误解,今天员工在中国接受培训,明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。
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  对中国员工来说,改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考,理顺逻辑后给出答案,而西方文化则鼓励讨论,教人们边想边说,那是另一种寻找答案的方式。这种对比,常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了:“他们习惯了传统的中国式课堂,老师说出所有的答案,学生做笔记。而在GE的课堂上,老师们只是更多地推动讨论。”所以,他指出,尽量让别人知道自己思考的过程,中国员工才能真正适应全球化教学。
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# R; f8 v$ A& \2 x1 ]  另一方面,GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。“我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例,提炼出课堂上能够利用的材料。”戴一楠解释说,在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助,比如和一些业务负责人面谈,了解当地员工的需要。此外,在培养课程导师时,戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。 ; \& F0 C1 h" J# V

( q' B: _$ \% W% w; m8 _- _7 V$ T  在GE,知识类的培训一般都有Pre-test(训前测试)和After-test(训后测试),在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训,则更重视沟通和反馈。常规做法是,每个课程之后都有调查评估,让员工有机会表达他们的意见,是否愿意继续接受这类培训,是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的FocusGroup(小组访谈),获得一个综合反馈意见。
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; v( W* B' r% Y. A: L( o3 p  按照市场工作的习惯,每做一个市场项目,就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度,往往是很难评估的。”戴一楠说。培训效果一方面不能在短期体现,另一方面也很难把它单列出来,很多时候是与其他因素结合在一起的。比如一部分来自课堂培训,一部分是在职培训,还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何,是计划、选人、培训一系列工作的总和,关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。” 2 Z9 C  z2 c) I" c% x7 K
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  事实上,除了课程本身的内容,培训的某些价值更体现在课程以外,这部分的效果更无法衡量。因此,在GE亚洲培训与发展中心的使命中,最后一条强调的就是:“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播”。几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后,学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见,让我至今受益。”杨忠伟说。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解与跨文化的沟通,更是员工建立关系网络的良机。
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  “能够给员工的工作带来帮助,这样的培训就是好的培训。”戴一楠说。 5 G2 n0 C$ T# T% R' J0 k
  
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