GE中国的培训之道（2）
另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。“在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个有2年经验的经理和有12年经验的经理一起上课，效果可想而知。”戴一楠举例说。GE还规定从PB(ProfessionalBand)到SPB(SeniorProfessionalBand)层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，被提名的人就越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后，会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。
不同级别的领导力项目，问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题，包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等，并和GE的价值观挂钩。GE中国经常参与360度反馈的一位培训经理指出，符合GE价值观，是GE培养领导人的底线，也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。
培训内容：全球化与本土化结合
GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。
“比如说，几年以前，我们有45个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。”戴一楠的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。
对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案，而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了：“他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。”所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。
另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。“我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。”戴一楠解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。
在GE，知识类的培训一般都有Pre-test(训前测试)和After-test(训后测试)，在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的FocusGroup(小组访谈)，获得一个综合反馈意见。
按照市场工作的习惯，每做一个市场项目，就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度，往往是很难评估的。”戴一楠说。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面也很难把它单列出来，很多时候是与其他因素结合在一起的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”
事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更无法衡量。因此，在GE亚洲培训与发展中心的使命中，最后一条强调的就是：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播”。几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见，让我至今受益。”杨忠伟说。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解与跨文化的沟通，更是员工建立关系网络的良机。
“能够给员工的工作带来帮助，这样的培训就是好的培训。”戴一楠说。
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