2011年人力资源管理师培训资料(2)

会计考友

部门结构的选择考虑因素：
    答：1、企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
# S7 }* E6 O( ~5 V  t2 [% e    2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。
    3、外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构；反之采用事业部制；
+ f% f* b; x$ a    4、企业的技术状况。采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高；
    5、企业成员的素质状况：成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。
    组织结构诊断： 是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
    组织结构调查必备资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图：金字塔式；3、管理业务流程图：四项内容（业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制）。
    组织结构分析：
    一、组织结构现状与分析：
    三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
    2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
/ E; A9 i8 g5 j4 q, J" k    3、分析各种职能的性质及类别。
( z& H' v+ T. D8 z6 K3 C8 U( u    二、组织决策分析：
    考虑因素： 1、决策影响的时间；2、决策对各职能的影响面；3、决策者所需具备的能力；4、决策的性质。
    三、组织关系分析。
    企业战略与组织结构关系：
    答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
# ?' Z0 u6 ~& T6 a* h* Y    1、钱德勒得出结论：组织结构服从战略； 2、发展阶段决定组织结构形式；3、战略前导性与结构滞后性。
) m3 a0 F, M  a    企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。
! i8 ], h& B% K    企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
# d4 O8 f: f$ y    企业组织机构外部环境： 5种。1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境
    岗位分析的目的和要求：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。
    答： 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；
. J/ v0 M6 _1 T    2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；
    3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；
    4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
( I# \% C& ^1 `1 w  ]    岗位分析研究任务： 1、岗位描述；2、岗位要求。
; o% k5 U$ z, {1 P& X    工作岗位分析的内容：
! ]' \3 F' D4 k" a" G: S    答：1、岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。 2、岗位任务的分析； 3、岗位职责的分析；4、岗位关系的分析； 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。
& t& f3 t% G( o9 z8 m    以上1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。
    岗位设计应满足： 1、企业劳动分工与协作的需要； 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要； 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。
    岗位分析的中心任务： 是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
/ j& g4 @" V. Y2 r& k# q    改进岗位工作设计的内容：
    答： 三方面入手。 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1）工作扩大化； 2）工作丰富化。可考虑5个因素：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。
    2、工作满负荷。是改进岗位设计的一项基本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质因素。
; Z1 p5 Q  N* C" n1 n( }( u% Y! ~    3、方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。2）影响劳动环境的自然因素。
' ^0 j$ l* c9 @8 G0 V* `. k    岗位设置的基本原则： 组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。 应考虑4方面内容：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则； 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
' P: E* O8 I7 Z2 T; j# b- c    岗位工作设计的目标： 是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。
4 B+ z; R; C" q+ {    岗位工作设计： 是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
9 [3 Q9 ~" I6 p! n. P2 e6 k) Y    人力资源规划： 又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。
( @9 t" U3 R( i8 }/ ^3 j    人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
& A' o, R9 j# a8 W! Q4 V% Z    狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。
# e6 z/ d/ l, ~9 x2 x4 U    规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）
( f8 X0 g! _- `) _3 \: L( |    人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
& I' O* a6 u, O    人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。
    企业人力资源规划 从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
    战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
    组织人事规划包括：1、组织结构高速变革计划；2、劳动组织高速发展计划；3、劳动定员定额计划。