一、理性方法 ' \' ~9 n o R: H S: A
* f- b0 j6 b) A) L ^ 步骤: 2 z: Y% S: `% M; Q2 L1 {: E" h
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1.进行企业评估; 2 C9 {; A7 ~' n; {+ m
Z' Y% r% n1 x& y- q 2.确定使命和目标; 7 ?# ~% r( H! a/ B: c5 p. g
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3.进行差距分析;
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! ^; z" A) F5 x 4.进行战略选择;
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( J- D/ W N3 e1 ^" h& d; w3 j 5.执行所选择的战略。
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明茨伯格的质疑: ( o0 c) c, I" W* ?' r: Q
1 ]6 x! ^" s, M$ ~) _ 1.未来是无法准确预测的,这使得理性的讨论和选择无法变成现实; % C; u: A0 L6 l# | q. d2 S) ~% R9 e- J
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2.战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的,能够按既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争;
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3.管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限; " Q* a& r! _! K, `4 q f' O7 j$ o& b
; b' P1 P; C8 b 4.目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功;
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5.正式计划阻碍了战略思考;
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) H1 v- ~( [# ] 6.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构,与大多数企业的实际情况不符。 / [7 J; i4 K( s
% ]1 \7 p d0 ]8 [* H) s 二、应急方法
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应急战略的最终目标并不明确,其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。
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这种方法受到人们质疑和批评,要集中在以下方面:
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1.应急方法期望董事会成员简单放权,并让公司员工按照自己的愿望行事,这是完全不现实的想法。 : `' E# g1 N* B
: I+ K4 U3 X6 c) x, p: x" |' y 2.缺乏必要的战略计划,不利于更好地分配团队资源。
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3.特定行业企业决策周期较长,已制定的决策必须被采用,否则企业将会陷入混乱。
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