正确认识项目风险;临“险”不惧

会计考友

项目风险如影子般伴随着项目的始终，随时对项目构成威胁。能否及时发现、规避项目风险，体现了项目经理的项目风险管理能力。本期，将着重介绍IT项目风险的种类，以及对项目风险进行有效地管理的方法。 风险无处不在
　　在一次朋友聚会上，几位年轻人谈起了做项目管理的体会，交谈中，大家谈得最多的是项目风险。

( q) f  h8 q# x! m9 j8 C　　精科诚胜的小白举了个例子。“一次，我们接了个校园信息化的项目，一切都很顺利，只要装上操作系统，就可以进行最后的测试和验收了。谁知这时，操作系统供应商断货了，最快要半个月才能到货。而此时距离合同规定的验收时间只剩五天了。不得已，我们只好硬着头皮和客户商量，先对项目的其他结果进行验收，待操作系统到货后，再做最后的测试。好在和客户关系不错，客户接受了我们的建议。但事后想来，着实出了把冷汗。”

　　“供货问题还不是最严重的。”海科任职的张军说，“我觉得在IT项目中，最最需要关注的是技术风险。我以前做过一个项目，在签合同时，选用的CISCO2510路由器，可项目进行到一半，CISCO2510被CISCO2610替代了。我们的技术设计和开发方案全部需要修订，而且，CISCO2610的价格要比CISCO2510高不少。这大大影响到成本预算和时间进度。最后我们和客户反复协商，最终确定延时一个月采用CISCO2610.为此，我们不得不推掉了快谈下来的另一个项目。”

　　“你们好歹最后都解决了。”在业界闯荡多年的贾枫说，“我为一个客户开发一套设备管理软件。项目做完，客户老总刚好出差，没来得及验收签字，谁知老总一去就是两个月。这期间，客户的项目主管辞职了。老总回来后，任命了一个新的主管。新主管发现，丢失了很多文档，而且连合同都找不着了。我又去找原先的主管，可他也不知道合同哪儿去了。客户以没有合同，验收标准不清为由，迟迟不肯验收，直到现在也没付款……”

# _4 y. H# }3 m) q/ B4 H　　IT业风险无处不在，无时不有。防范和管理风险是绝对不能忽视的。项目风险管理就是通过对项目风险进行识别、评估、监控，以降低风险、减少损失。

0 L4 ]. D0 U" n7 g( i　　加强意识，做好预测
2 g+ l  V) _* L0 s& K; `7 ^/ s
　　项目风险是可以预测的，但我们首先要有风险意识，即：风险是随处存在的，又是可管理的。小的项目风险会影响项目的时间进程和预算，大的风险甚至会导致项目失败。所以，做项目风险管理首先要注意以下几点：

/ p; F6 E0 a/ p+ A( ^) ]　　★ 成立项目委员会，对项目风险进行分析评估。列出所有可能出现的风险，对前十项风险进行评估。

8 r; B1 d* u: c# ~7 j. X  |　　★ 客户资信的评估。掌握客户的资信是软件项目开始前的必备程序，它有助于减少风险的来源。

3 X- }# |# p, a, Z1 }　　★ 收集与项目相关的信息，做好市场风险预测。比如：要注意硬件产品价格变化、汇率变动；要注意软件开发难度和随时出现的与自己相关的新技术等。

　　★ 有些客户对项目的风险毫不知情，因此，项目经理有必要帮助客户做好项目风险的预测和分析工作，并向客户进行说明。

会计考友

找出来源，随时关注
　　软件项目的风险来源是多方面的，按主体不同大致可以归类为两方。
3 D- Y7 i4 s) Z2 j
　　此外，行业的状况、经济形势、政治形势等都可能对项目产生影响。找出风险来源，可以为风险事件的解决做好铺垫。
9 J/ h1 P  W- D- f" m" X9 s
; }5 {  G* P* X2 v3 M9 M6 S7 X/ m/ f　　管理风险，化解不利
. |# x- N  ^& I# L- n
- Q; I+ T9 m8 o! Y+ ~0 y. u　　（1） 找出风险来源之后，要做出风险评测控制表。这可以方便项目经理掌握风险的变化，并据此做好预防。风险评测控制表概图如表二：

7 o2 l1 ]  S4 J　　可能性是风险出现的概率，它与风险的严重程度相乘即为风险的影响力，即：可能性×严重程度=影响力，照此排出前十大风险，逐一进行评测。对策根据风险的影响力来定，当然，能否有效地管理风险，还要看项目经理对项目风险的掌控能力。
* {$ L+ N, t6 k" r% _+ b
" L0 a3 ?$ t; V: O　　（2） 不同风险可选择不同的解决办法。

　　规避风险是指明知项目会因此失败，或某个模块在技术上难以实现时，就不要承诺这部分工作，或者提出替换方案。否则，很可能导致项目的失败，严重的还会使合作双方对簿公堂。最近一段时间，很多ERP项目引起了诉讼。对于复杂项目来说，这不能不说是一个很大的风险。接受风险就是承担项目风险带来的结果，这种接受可以是积极的，也可能是消极的。转移风险是指把风险向上游厂商转移或与客户分担。成立准备基金则是为防备项目进行中的资金短缺、超出预算或其他增加费用等风险事件，准备基金要由项目委员会掌握，准备金的使用要由项目经理签字批准。
; q9 Q5 i8 D/ K$ z* U9 [; |. d
2 P, ^6 ?/ E7 j+ @9 l　　以上这些风险管理的方法，在实际操作中可以灵活掌握。比如供应商风险，可以由多方订货来降低。技术难度的转移可将软件开发资源外包。风险的管理与控制很大程度上依靠项目经理的经验和能力。比如，某程序员的离职会对项目造成很大的影响，在管理上就应采取如下措施：a.了解程序员可能离职的原因。b.做风险评估时要把这些原因列入风险控制计划。c. 对关键性技术人员培养后备人员，一旦人员离开，候补人员立即补上。d.建立文档管理机制，保证文档及时产生。e.对所有工作进行细致掌握，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。
. ?$ L9 T* P- g/ h' l- F1 v/ ~
　　特别提醒项目经理注意对技术难度的风险要充分估计。从技术成熟度上说不存在风险，但为了实现良好的软件构架和稳定的组件，与传统开发方法比较，有相当多的额外工作需要做，这会给项目工期带来较大的风险。
9 d7 c4 X1 Y0 J& [6 f  g: {" t
: `8 U& k$ ]$ D9 r3 W1 U& Z　　（3） 管理客户，搞好关系

　　良好的客户关系是降低风险的润滑剂。在风险管理中，每一项风险都会关系到项目的进度和收益。客户关系绝不仅限于能跟客户吃吃喝喝这个层面，而是对客户的全方位把握。试想，本文案例中提到的贾枫如果对客户的了解更全面些、掌控更有力些，就不至于如此尴尬地败走麦城了。