找出来源,随时关注# k6 y; W. m7 n( `: R! i4 Z
软件项目的风险来源是多方面的,按主体不同大致可以归类为两方。
4 L8 f; h @9 w B5 J/ Y7 ^/ d0 D* D0 T
此外,行业的状况、经济形势、政治形势等都可能对项目产生影响。找出风险来源,可以为风险事件的解决做好铺垫。
; S7 ^* g* Z$ @% y7 q; G
! |4 O, m+ |. u) q' H+ I) J A 管理风险,化解不利+ }3 @* H. B: E& A/ W
' E$ ~7 Z+ v7 o4 v4 V& d (1) 找出风险来源之后,要做出风险评测控制表。这可以方便项目经理掌握风险的变化,并据此做好预防。风险评测控制表概图如表二:- D; w. A. K$ z# C5 ~
1 |) ]& j, ~8 m) w
可能性是风险出现的概率,它与风险的严重程度相乘即为风险的影响力,即:可能性×严重程度=影响力,照此排出前十大风险,逐一进行评测。对策根据风险的影响力来定,当然,能否有效地管理风险,还要看项目经理对项目风险的掌控能力。
# @) k5 @+ R/ ]" y" o! R) D, H( X4 V. l: Y5 u' l' o: W
(2) 不同风险可选择不同的解决办法。
. F/ }% G A- U b7 V
" B: W6 A$ Z) C5 g4 z 规避风险是指明知项目会因此失败,或某个模块在技术上难以实现时,就不要承诺这部分工作,或者提出替换方案。否则,很可能导致项目的失败,严重的还会使合作双方对簿公堂。最近一段时间,很多ERP项目引起了诉讼。对于复杂项目来说,这不能不说是一个很大的风险。接受风险就是承担项目风险带来的结果,这种接受可以是积极的,也可能是消极的。转移风险是指把风险向上游厂商转移或与客户分担。成立准备基金则是为防备项目进行中的资金短缺、超出预算或其他增加费用等风险事件,准备基金要由项目委员会掌握,准备金的使用要由项目经理签字批准。8 u- _5 F& ?7 { Q% S( s% g
; Z7 y4 w: ^& ~ T 以上这些风险管理的方法,在实际操作中可以灵活掌握。比如供应商风险,可以由多方订货来降低。技术难度的转移可将软件开发资源外包。风险的管理与控制很大程度上依靠项目经理的经验和能力。比如,某程序员的离职会对项目造成很大的影响,在管理上就应采取如下措施:a.了解程序员可能离职的原因。b.做风险评估时要把这些原因列入风险控制计划。c. 对关键性技术人员培养后备人员,一旦人员离开,候补人员立即补上。d.建立文档管理机制,保证文档及时产生。e.对所有工作进行细致掌握,使更多人能够按计划进度完成自己的工作。5 g5 I c* ~9 k) r3 Y3 C/ _
8 A: Y: C/ f8 _8 I% o, m 特别提醒项目经理注意对技术难度的风险要充分估计。从技术成熟度上说不存在风险,但为了实现良好的软件构架和稳定的组件,与传统开发方法比较,有相当多的额外工作需要做,这会给项目工期带来较大的风险。/ w2 v' Z+ s3 ?, u* l4 {+ U8 Y- ~
- x! H" l! Z2 E- V. D5 L, |! n
(3) 管理客户,搞好关系8 B! `/ N. U7 Y
( @$ u9 D, |& Y
良好的客户关系是降低风险的润滑剂。在风险管理中,每一项风险都会关系到项目的进度和收益。客户关系绝不仅限于能跟客户吃吃喝喝这个层面,而是对客户的全方位把握。试想,本文案例中提到的贾枫如果对客户的了解更全面些、掌控更有力些,就不至于如此尴尬地败走麦城了。 |