德语读写辅导：Rauf oder Raus

会计考友

　　Die Unternehmensberatung McKinsey muss weiter wachsen 每 oder ihr bew？hrtes Gesch？ftsmodell aufgeben
　　Die sechs jungen M？nner am Tisch, die aus Teilen eines Technikbaukastens Spielzeugbagger montieren, sind ganz stolz. Weil sie die Montageschritte untereinander aufgeteilt haben, produzieren sie in den vorgegebenen vier Minuten zehn Bagger. Leider setzt aber der 邦bungsleiter ein malizi？ses L？cheln auf： ？Ihr solltet sieben Bagger bauen, keinen weniger, aber auch keinen mehr. Ihr habt euch die 邦belste Form der Verschwendung geleistet 每 邦berproduktion.※ F邦r die n？chste Runde hei？t das： Ein Mitspieler ist 邦berfl邦ssig. Im Ernst des Wirtschaftslebens nennt man so etwas Massenentlassung.
　　Willkommen in der Welt von McKinsey & Company. Die sechs Baggermonteure, sie mochten Mitte zwanzig sein, waren Teilnehmer der Summer Academy an der Universit？t Passau. Einmal im Jahr bringt die f邦hrende Unternehmensberatung der Welt dort ihre gut 200 deutschen Rookies, das sind Berater im ersten Jahr, mit 100 handverlesenen Studenten zusammen. Die Novizen und der potenzielle Nachwuchs werden mit neuesten Managementtechniken und der McKinsey-Unternehmenskultur vertraut gemacht. Dass die spielerische Erfahrung mit der eigenen Entlassung absichtsvoll auf den Stundenplan geraten war, ist unwahrscheinlich. Aber sie k？nnte den Rookies des Jahrgangs 02 auch im wirklichen Leben nicht erspart bleiben.
　　Die Unternehmensberater sind weltweit in der Klemme, McKinsey macht keine Ausnahme. Nach zweistelligen Wachstumsraten in den neunziger Jahren ging der Weltumsatz 2001 erstmals um zwei Prozent auf 3,3 Milliarden Dollar zur邦ck. Vor allem in den Vereinigten Staaten brechen die Auftr？ge weg. Etlichen Krisenbranchen fehlt das Geld f邦r teure Beratungsleistungen mit ungewissem Erfolg. Weil McKinsey Problemunternehmen wie K-Mart und Global Crossing nicht helfen konnte und vor allem den spektakul？r zusammengebrochenen B？rsenstar Enron bis zum b？sen Ende hochjubelte, trauen viele Manager den ？Meckies※ nicht mehr.
　　Weltweit brechen den Beratern die Auftr？ge weg
　　Generell ging die Auslastung der Partnerschaft im vergangenen Jahr um 14 Prozent auf 52 Prozent zur邦ck 每 nach einer Expansionsphase, in der die weltweite Zahl der Consultants binnen acht Jahren von 3300 auf 7500 gewachsen ist. In etlichen US-B邦ros arbeiten die Berater on the beach 每 in pro bono-Projekten f邦r ？ffentliche Einrichtungen und der internen Wissenssch？pfung. Die partnerschaftliche Firmenkultur verbietet dem Unternehmen bisher, eigene Leute zu feuern. Aber rund neun Prozent der US-Mitarbeiter wurden aufgefordert, die Firma freiwillig zu verlassen.
　　J邦rgen Kluge ficht das wenig an. Erstens steht das deutsche B邦ro, das er seit gut zwei Jahren leitet, noch am besten von allen nationalen McKinsey-Niederlassungen da. Vergangenes Jahr stieg der Umsatz sogar noch um 25 Prozent 每 erst im laufenden Jahr stagniert das Gesch？ft. Mit 15 Prozent Anteil am Weltumsatz ist das German Office das gr？？te nationale B邦ro. Zum Weltgewinn steuert es die H？lfte bei. Der erfolgreiche Kluge wird deshalb von vielen schon als Nachfolger Rajat Guptas gesehen, der im kommenden M？rz das Amt des Weltchefs aufgibt.
　　Zweitens ist der 48 Jahre alte Physiker ein Typ, den so schnell nichts aus der Ruhe bringt. Am Konferenztisch neben seinem gl？sernen B邦ro an der D邦sseldorfer K？nigsallee skizziert er das lineare langj？hrige Umsatzwachstum auf ein DIN-A4-Blatt. In den neunziger Jahren sitzt eine Beule auf der steigenden Linie. Er tippt auf das Ende der Ausbuchtung： ？Da sind wir jetzt. Wir kehren zum langj？hrigen Wachstumstrend zur邦ck.※ Warum sich also aufregen？
3 @6 P% b( R! {) X. x　　Kluge skizziert noch eine Pyramide. An deren Spitze stehen die 37 Direktoren und 73 Principals, darunter der Block der knapp 900 Engagement Managers, Senior Associates, Associates und Fellows. Er zieht einen Schnitt von der Spitze auf die Basis herunter. So m邦sste man theoretisch ansetzen, wenn man die Belegschaft kappen wollte. Aber von Personalabbau will Kluge nichts wissen. ？Wir m邦ssen kontinuierlich junge Hochschulabsolventen einstellen※, sagt er. Im Jahr 2000 hat McKinsey 266 Youngsters geheuert, 2001 nur noch 248, in diesem Jahr gar nur 160. ？Wir werden 2003 unser Recruiting ausbauen. Wenn wir zu wenig junge Leute haben, gef？hrden wir unsere Personalstruktur. Wir brauchen eine breite Basis, auf der sich unser Karrieremodell entwickeln kann.※
　　Statt zu schrumpfen, will Kluge der Krise zum Trotz weiterwachsen. Von den 50 gr？？ten deutschen Unternehmen ber？t McKinsey 38, von den n？chsten 50 aber nur noch 10. In dieser zweiten Liga sieht Kluge viele ？tolle Klienten 每 mit denen k？nnten wir unseren Umsatz verdoppeln※. Ein zweites Wachstumsfeld sei der ？ffentliche Sektor. Wenn McKinsey hier sein Potenzial aussch？pfe, sei sogar eine Vervierfachung des Umsatzes drin. Auch das, sagt Kluge, sei nat邦rlich reine Theorie, tats？chlich werde man moderater zulegen. Selbst massive Kritik an der Beratungsqualit？t, wie sie immer wieder zu h？ren ist, kann das unersch邦tterliche Selbstvertrauen dieses Mannes nicht tr邦ben.
　　Um neue Kunden zu gewinnen, brauche man ？neue Tools※, neue Werkzeuge also. Dabei sind die Zeiten, in denen McKinsey sich darauf beschr？nkte, mit der ber邦chtigten Gemeinkostenwertanalyse （GWA） Unternehmensverwaltungen zu verschlanken, l？ngst pass谷. Es gibt praktisch nichts mehr, in das die Berater bei ihren Klienten nicht die Nase steckten 每 von der Strategieplanung 邦ber Personalentwicklung, Technologiemanagement und Materialwirtschaft bis hin zum letzten Handgriff in der Fertigung.
! U2 p( O! M3 \# C) U- I　　Martin Riegger zum Beispiel ist ein Meckie neuen Typs. Der 36 Jahre alte Produktionsexperte sieht schon auf den ersten Blick nicht aus wie ein McKinsey-Mann. Statt im firmen邦blichen Outfit, an dem man die Berater auf den Airports der Welt sogleich erkennen kann 每 blauer Einreiher, wei？es Hemd, Laptop-Case 每 kommt er auf dem Hamburger Flughafen in Anorak, mit offenem Hemdkragen und mit Rucksack daher. Er lacht： ？Das ist Anpassung an den skandinavischen Dresscode.※ Riegger ist auf dem Weg ins norwegische Bergen. Eine ？lplattform irgendwo im Nordmeer pumpt Millionenverluste. Der Berater will das in drei Monaten ？ndern.
　　Er ist der richtige Mann daf邦r. McKinsey-untypisch ist er gelernter Betriebsschlosser, hat auf dem zweiten Bildungsweg das Abitur gemacht und ein Studium als Wirtschaftsingenieur abgeschlossen. Seit sechs Jahren ist er in der Firma, seit vier Jahren darauf spezialisiert ist, Produktionsabl？ufe zu verschlanken. Es war Rieggers Abteilung, die in Passau die Rookies mit Baggern spielen lie？.
　　Nat邦rlich hat Riegger seinen Laptop im Rucksack. Auf dem Display ruft er Bilder einer holl？ndischen Computerfabrik auf. Der Blick in die Montagehalle zeigt ein Wirrwarr von Produktionslinien und fahrbaren Materialregalen 每 vorher. Nachdem Riegger und Kollegen aufger？umt haben, ist alles 邦bersichtlich. Ein Drittel der F？rderb？nder ist verschwunden, die H？lfte aller motorgetriebenen Werkzeuge und der EDV-Ausr邦stung, 65 Prozent der Materialregale sind verschrottet. Vor dem McKinsey-Einsatz kam der Produktionsdurchlauf eines Computers in der Spitze auf f邦nf Tage, nachher auf dreieinhalb Stunden. Die Produktivit？t der Fabrik sei um 20 Prozent gestiegen, sagt der Berater.
3 ?. l! q) ~% F1 q8 v& x　　Durchschnittsalter 32 每 der Jugendkult ist gewollt
　　Wenn Deutschland-Chef Kluge seine Wachstumspl？ne wahr macht, kommt auf Deutschlands Wirtschaft einiges zu. Clash of cultures nennt Kluge das： ？Wir erwarten nicht, dass sich Klienten unserer McKinsey-Kultur anpassen. Wie und warum sollten sie auch？ Gro？e Unternehmen bilden mit ihrer Belegschaft oft den Durchschnitt der Bev？lkerung ab, wir dagegen nur einen kleinen Teil. Beim Klienten sto？en nun diese beiden Kulturen aufeinander 每 mit Vorteilen f邦r beide Seiten. ？Jeder lernt vom anderen.※
; {7 p# ~3 M; b0 u! f　　Die McKinsey-Kultur w邦rde jeden Normalarbeitnehmer 邦berfordern. ？client first, firm second, self third※ 每 so lautet das erste Gebot： ？Zuerst der Kunde, dann die Firma, dann der Berater※. Die Meckies kommen leicht auf ein w？chentliches Arbeitspensum von 80 Stunden. Die Verg邦tung daf邦r ist hoch： ein Anf？nger, der frisch von der Uni kommt, startet mit rund 50000 Euro im Jahr. Wer die Stufen der Pyramide in die R？nge Principal und Director klettert, ist als Partner am Gewinn beteiligt, der Bonusanteil am Gehalt ist betr？chtlich.
　　Wer aber nicht aufsteigt, muss die Firma verlassen： up or out, rauf oder raus. Jeder Berater wird regelm？？ig einer Leistungsbewertung unterzogen 每 Youngsters viermal im Jahr, Direktoren alle zwei Jahre. In Zeiten wie diesen werden die Kriterien schnell versch？rft. Kluge： ？Wer bei uns eintritt, unterwirft sich diesem Kodex.※

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　　Bei McKinsey herrscht ein rigoroser Jugendkult. Das Durchschnittsalter der Berater liegt bei 32 Jahren. Teams von Milchgesichtern erkl？ren erfahrenen Vorst？nden und Firmenpatriarchen, was sie falsch gemacht haben. Auch das Stoff f邦r einen culture clash. Der Jugendwahn ist gewollt.
& N. l6 B5 W! O% \1 ?　　Es ist weniger das frische akademische Wissen, das McKinsey abfischen will. Das Beratungsunternehmen ist gerade an der Unbek邦mmertheit der Youngsters interessiert. Kluge： ？Unser Ansatz ist, dass wir uns einen Blickwinkel auf die Probleme eines Klienten g？nnen, der nicht durch Erfahrungswissen gepr？gt ist. Ein erfahrener Berater hat vielleicht alles schon 20-mal gesehen. Und im 21. Fall ist es eben anders, da hat der blutjunge Associate Recht.※
: R  R' W- X0 W6 A; K0 _　　So gesehen kam dem Baggerspiel von Passau symbolische Bedeutung zu： Die jungen Meckies spielen wirklich mit den Klienten und finden aus lauter Unbek邦mmertheit zu radikalen Ver？nderungen. Mit der Anmerkung, dass McKinsey Verantwortungslosigkeit geradezu zum Prinzip des eigenen Handelns erhebt 每 nie spricht die Firma Empfehlungen aus, welche Konsequenzen aus ihren Studien zu ziehen seien 每, kann Kluge gut leben： ？Wir m邦ssen nun einmal unabh？ngig sein. Und unabh？ngig ist man nur, wenn man nicht in Verantwortung gefangen ist.※
6 Z' B) F7 \) `　　Kluge macht auf ein zweites Prinzip aufmerksamm, das die Arbeit der Berater pr？gt： Geschichtslosigkeit： ？Wir werden immer besser. Junge Berater, die zu uns kommen, finden einen hohen Wissens- und Qualit？tsstand, der f邦r sie wiederum Basis f邦r die n？chste Stufe ist, die sie erreichen wollen und m邦ssen. Das ist unser Treibsatz. Wir brechen, wenn sie so wollen, st？ndig Br邦cken hinter uns ab.※ Kein Wunder, dass sich die Meckies niemals f邦r die Geschichte der Unternehmen interessieren, die sie auseinander nehmen 每 von der Geschichte einzelner Arbeitnehmer ganz zu schweigen.
+ |& [/ f: ^4 Z$ ~) u( h- J　　McKinsey hat nat邦rlich eine Geschichte 每 sie begann 1926, als der P？dagoge, Philosoph und Jurist James O. McKinsey in Chicago eine Managementberatung gr邦ndete, die mehr bieten wollte als Rechts- und Bilanzierungsexpertise. Selbst Kritiker des Unternehmens testieren, dass es eine Erfolgsgeschichte war.
　　？Eine ungeheure Leistung 邦ber eine so lange Zeit※, sagt der St. Gallener Unternehmensberater und Managementprofessor Fredmund Malik, der in letzter Zeit mit skeptischen Bemerkungen vor allem zur amerikanischen Wirtschaftskultur aufgefallen ist： ？Unter den McKinsey-Principals sind schon tolle Leute, die etwas vom Management verstehen.※ Einerseits.
　　Andererseits, so bem？ngelt Malik, sei die McKinsey-Kultur aber auch ein Mythos, der sich gegen Kritik selbst immunisiert habe. ？Die Kunden, bei denen McKinsey Fehlberatungen abliefert, haben doch kein Interesse daran, das an die gro？e Glocke zu h？ngen※, sagt der Professor aus St. Gallen. ？Und die jungen Meckies bekommen eine Ausbildung, die ihnen das Denken abnimmt. Das sind Marines, die ihre Auftr？ge ausf邦hren, ohne hinter sich zu sehen. Die sind unf？hig, sich infage zu stellen.※
　　Vor allem sei McKinsey nicht dagegen gefeit gewesen, Managementmoden mitzumachen und fatale Trends zu verst？rken. Malik： ？Daimler haben sie unter dem Vorstandschef Edzard Reuter in die Diversifizierung getrieben. Unter Schrempp haben sie genau zum Gegenteil geraten. Oder nehmen Sie die Gemeinkostenwertanalyse 每 das war ein Instrument, das alle kreativen Nischen in Unternehmen beseitigt und massenweise Mitarbeiter demoralisiert hat.※
　　Dass Topmanager sich dennoch bedenkenlos auf die Berater st邦tzen, erkl？rt Malik theologisch： ？Ein Vorstand, der McKinsey geholt hat, kann immer sagen： Wir haben alles versucht. Wenn er dann dennoch erfolglos ist, hat er sich wenigstens exkulpiert. Im Grunde dreht es sich um eine Gesch？ftsidee, die der katholischen Kirche abgeschaut ist 每 man verkauft Absolution.※
　　Bei der Kirche allerdings findet die Qualit？tskontrolle erst im Jenseits statt. McKinsey steht schon hienieden auf dem Pr邦fstand.