2011年国际金融辅导：我国银行业实施六西格玛管理法可行性研究（1）

会计考友

　　二、国际银行业实施六西格管理法的成功实践与启示
　　六西格玛具有广泛的应用性， 越来越多的知名企业已成功或正在实施六西格玛管理体系。实施六西格玛管理的企业通过其实践证明， 他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的、未开发的潜力， 来自于企业高效率、精细化的经营。成功的实践平均能使六西格玛管理的投资回报率达到700%.六西格玛不仅适用于制造业， 也适用于银行业。因此， 银行可以通过实施六西格玛挖掘银行内部潜力， 提高效率、精细化的经营获得巨大收益。
* s# m; |7 l  P  g3 ?　　IBM银行在分析IBM计算机设备客户分期付款业务时发现， 一名顾客申请分期付款一般需要一周时间， 而就在这一周的时间里， 顾客经常被别的公司抢走。经济研究发现， 贷款申请并没有在哪个部门耽搁了时间， 大量的时间浪费在各部门之间传递、交办申请资料上。最后的解决办法是整合贷款业务流程， 由销售人员直接拿着申请资料到银行各部门办理， 从而使贷款手续由过去的一周缩短到一至两天， 提高了服务效率， 有效地稳定了顾客。
　　花旗银行是最早引入六西格玛管理法的银行企业。花旗银行很多集团都通过周期的缩短取得了惊人的成效， 包括： 私人银行- 西半球， 其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80%， 外部回叫率降低了85%， 信贷处理时间缩短了50%； 全球设备金融， 向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%， 即从三天缩短到一天。Copeland各公司， Travelers Life&Annuity的子公司， 主要通过诸如401（ k） 计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。该公司采用了CFPM方法， 来提高报表的准确性和及时性。该集团在四个月的时间内达到了100%的准确度， 而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。
6 ]$ H# }" y8 w" G( M　　在GE推行六西玛并获得巨大成功的杰克。韦尔奇在其自传中提到这样一个例子： GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个，其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话， 因为员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现， 在42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、工作流程、设备、布局安排和员工配备情况， 并将其“克隆”给另外41个分部。过去客户有近四分之一的时候找不到我们， 如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%.
　　美洲银行于2001年开始了它的质量改进之旅， 六西格玛工具被迅速运用到整个美洲银行的价值链中， 从销售到执行再到服务， 一一贯穿。目前， 美洲银行每秒钟处理将近200个客户交易， 比以往更快捷、更准确。付款业务增长超过36%， 存款业务增长了47%.美洲银行的六西格玛质量改进努力已经创造了超过20亿美元的价值， 并且将顾客满意度提升了25%.
　　通过上述案例我们不难发现： 无论是一、六西格玛管理法的内涵及发展：
/ {& E% T0 h5 M" @$ X$ n　　（ 一） 六西格玛管理法的内涵。
　　六西格玛即6σ， σ（ Sigma） 是小写希腊字母， 中文译音读作西格玛， 是统计学术语， 指“标准差”。6σ意为6倍标准差。六西格玛要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品， 或者每100万次操作中只允许出现3.4 次失误， 使完美率达到99.99966%.六西格玛不仅仅是指产品质量指标，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法， 不仅适用于生产制造流程， 也适用对市场营销、服务、财务、销售等流程。
　　六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法， 以追求完美为目标的管理理念。六西格码管理法是以质量为主线， 以客户需求为中心， 利用对事实和数据的分析， 改进提升一个组织的业务流程能力， 是一套灵活的、综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度， 而不是从自己的角度， 来看待企业内部的各种流程（Processes） ； 利用客户的要求来建立标准， 设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性； 它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力； 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
. [: \/ g* S! G! ?/ U$ y8 A/ O3 @: V& e　　六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程， 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素， 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。
　　人们把六西格玛管理最核心的内涵概括为6 个方面： 一是真正关注顾客； 二是基于事实和数据驱动的管理方法； 三是聚焦于流程改进； 四是有预见的积极管理， 即主动预防式管理； 五是无边界的通力合作； 六是追求完美， 容忍失误。对于六西格玛管理含义的理解， 无论是从技术的层面上， 还是从文化的层面上， 都将给中国企业和文化界更多的思考。
　　（ 二） 六西格玛在国际上的发展。
5 P! [, f( J! c. D, F% W( ^　　六西格玛管理是由全面质量管理演变而来的一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987 年首创， 经过十多年的发展， 逐渐被众多一流公司采用， 作为全面满足顾客需求的关键经营战略。而真正把六西格玛管理这一有效的质量管理战略变成管理哲学和实践方法， 从而形成一种企业文化的是杰克。韦尔奇领导的通用电器公司。确切地说， 六西格玛管理法是在通用电气的大力推崇下开始风靡全球的。1996 年初， 通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（ 另外两个是全球化和服务业） ， 开始在公司全面推行并取得骄人的业绩， 六西格玛管理由此而闻名于全球， 成为世界级优秀企业竞相采用的先进模式。
　　继摩托罗拉、通用电气等先驱之后， 几乎所有的财富500 强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。更有越来越多的服务性企业， 如美国最大的花旗银行（CitiGroup） 、汇丰银行（HSBC） 、全球最大的B2C 网站公司Amazon.com 等也成功的采用六西格玛战略来强化管理、提高服务质量、维护高的客户忠诚度， 增强核心竞争力。他们将六西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面， 迅速为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础。所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法， 同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。无疑， 六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。
+ v) t: R4 P- O1 {　　（ 三） 六西格玛在中国的应用。
　　经营管理六西格玛在中国的运用， 开始于2000年， 跨国公司把在本土已经取得的成功经验， 逐步推广到其在中国的公司。但在中国企业真正开始了解六西格玛， 是在2002年年底， 这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行， 书中让企业的管理者觉得如获至宝的是， 杰克。韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成本。自2002年开始运用六西格玛的本土企业有中远、格力哈飞、海尔、宝钢、春兰、海南航空等。这些企业都在不同的范围内引入和实施了六西格玛管理法， 并取得了一定的成果。随后， 越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。2004年开始， TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。虽然六西格玛刚刚被中国制造企业尝到甜头， 它在服务业的应用趋势也开始在业界传播和交流。
7 X' O4 @; x9 j( }8 u5 c　　六西格玛在服务业的运用， 是对管理平台的支撑， 其效果在中长期体现更为明显， 最重要的是， 很容易在此基础上形成一个自己的企业文化。
' l5 u5 k" r; g' I4 s　　但遗憾的是， 中国的银行业至今还没有成功运用六西格玛的先例。
　　旗银行， IBM银行、GE金融服务集团， 还是美洲银行， 他们应用了六西格玛的管理理念后， 通过对银行业务流程进行分析、整合， 提高了服务质量， 实现了最大收益。实践证明， 六西格玛能够应用于金融行业， 六西格玛适用于银行业。