一、战略失效与战略控制 # k/ V( g" z! H
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战略失效与战略控制的概念
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8 c, Q4 Q; c" b* X 1、战略失效
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& b( G% \% B$ J 战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 6 C: |: ~# y' Z) s5 q
; E4 M0 B$ ~7 g o) Z8 q7 m 导致战略失效的原因：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 1 l5 U) i8 n: W l! D2 u7 Z
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按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。 1 H% t+ J4 z6 C
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2、战略控制
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战略控制和预算控制之间的差异
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战略控制 预算控制 : G1 e, k6 Z! m5 g _
期间比较长，从几年到十几年以上
( l9 j- z; _/ J- B6 G* e) J期间通常为一年以下 & C/ d% D# _7 x- q
定性方法和定量方法 3 o7 b' K, _* X+ q' v; j5 D
定量方法
3 \& X9 t* i6 a5 S0 p重点是内部和外部
8 |% O2 U( _! j2 j7 b: A重点是内部 0 F4 L( H- G" d ]* y6 T u8 d
不断纠正行为
* [3 {6 Z* R$ Q通常在预算期结束之后采用纠正行为 ( ^% W( D+ w' T, o2 l1 q
2 l4 H" Z3 t8 v (二)战略控制系统 - c3 M3 M: l. N' z% p* f5 P
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1、战略控制系统的步骤
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: T0 c7 G, e, d& ^2 H. l+ o 步骤1：执行策略检查；
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步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑(即战略目标)，给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。
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步骤3：设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准是和竞争有关的对策。 1 R' A- G. ]4 V, f& @' }
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步骤4：对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告披露那么频繁。
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步骤5：奖励。
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' ?* i2 L( v7 S! o 构建战略控制系统时，应考虑： 链接性、多样性、风险、变化和竞争优势。
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7 H) _. |* K" Y. O1 a7 v 2、战略性业绩计量
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% p# [9 W g* p) ^ 战略性业绩计量的特征： 3 x" C# D% \! ~: v% Y0 Q
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(1) 它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富； - Z) S D* e1 d
# ^& U; ?/ g( w/ q" a6 C (2) 它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值；
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& m: B/ u$ D4 R, }$ o (3) 它通过企业提高业绩来支持企业学习； - z6 U6 i+ j D+ I' P4 I8 e- E/ l/ I
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(4) 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
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3 G* F. ?; e4 _. O! r' m: l (三)战略控制和关键性成功要素
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( b3 J1 M+ q7 v. {5 L, \ 识别关键成功要素的好处：
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2 D3 K& e+ r: A, Z& g! d/ n: X 1、识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项； 8 s/ t0 { @& O4 c6 f4 v
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2、传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； $ l/ X' l! G. r% d5 O5 c8 t
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3、关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；
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4、它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 ) q6 A. G1 g4 |
6 v2 R( \# p$ T% S5 O* | 二、企业经营业绩的衡量
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(一)衡量企业业绩的重要性
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业绩衡量的主要目的： " c5 O$ o9 L5 w r
& V8 G/ z, [! t+ M0 K ?( x 1、业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈； ( R; y/ R% n* h. F2 n
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2、业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分； & Y* G- e7 O Q3 t2 m7 u
5 Y4 ~ t8 P' `6 A9 `/ } Y 3、业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； , D' f5 j; D2 q& `, E M" T* b
( Q' f! B/ r7 ]* [7 g 4、由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
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对衡量企业业绩的不同观点
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0 \6 y0 N6 E4 K股东观 ●企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。
! V7 n; O' @3 C$ @' H, x5 o# P●这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑： （1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；
, j2 S5 T( | Q* l# ~, z9 H- j6 n. q（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；
6 a8 g' X5 Z' [- v6 a（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上； 0 Y* y2 K! |2 d k9 Y
（4）债务政策是变化的。
; D: M. Q! O0 D' V+ R$ x C●在实务中进行衡量存在困难，主要表现在：
: A0 y2 `8 N1 |! Y' }# v* Y（1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值 ; z( S: O% a: Y* H, b/ |
（2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？
+ n% V' I( P: t: f2 `9 E（3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了，例如非营利组织。
2 i, D |3 r j8 D1 j6 r利益相关者观
/ r: Q: j" u q% [* T% G●企业是为所有利益相关者的利益而存在的
5 E/ r: Y$ p R" L) H●不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突9 j; C* L* i p5 T: G- o
●涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体？彼此出现矛盾如何处理等等？
7 H0 k4 R; d; F! g+ o: r4 F; o (三)关键性业绩指标 6 N' @: `4 R/ U0 b' C. E
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关键业绩指标 活动 关键业绩指标
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1 L; \- m+ `: u" u; h/ y: T 市场营销 销售数量；毛利率；市场份额 2 u1 b! ?- }8 p: i" h
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生产 利用能力；质量标准 , `6 X/ p/ B* ^" r2 B) U0 z1 w( ~7 `
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物流 利用能力；服务水平
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6 r2 P {8 k. C3 }* M" k5 e 新的生产发展 投诉率；回购率 3 D5 F$ S& [, J$ B/ Z6 U
, G' v$ S$ m& I! m2 w: @$ k( m 广告计划 了解水平；属性等级；成本水平 7 O, J$ f& @. ]- f5 B
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管理信息 报告时限；信息准确度 * ^# F/ z+ o2 N; b' @6 U# L
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(四)比较业绩 ! z, ?" [& a4 i0 q3 A l" x8 h: i9 {
5 ~' K2 {4 D4 ` W7 V# O3 _ 业绩的比较方法包括：(1)在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。(2)衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。
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# H6 r% j6 f T# `# [8 t$ ^; a 推荐阅读：2011年注册会计师考试复习战略控制方法
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发表于 2012-2-22 19:44:37
