2011年物流师考试美的、格兰仕微波炉渠道变革1

会计考友

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2 E! U  A4 o& ^2 ~　　美的、格兰仕微波炉渠道边个案例
　　对撼，是力量的沉积与爆发，更是智慧的凝聚与表达。
　　对撼的终极目的，应该是兵以弭兵、息兵止戈。我们讴歌的是“不争之争”的战略境界，毕竟，经营企业的终极目标是“可持续发展”。
+ p& q# ~; s! I- Y2 M; v　　谁能将“世界冠军”的尊崇与殊荣扞守10年？
4 T4 A, a4 C5 r& C# W7 U　　格兰仕做到了。
7 n7 a7 b: E" M, A$ z2 n　　1998年至今，格兰仕一直是微波炉领域的全球霸主。而2005年美的微波炉却曾落得个巨额亏损的尴尬境地。
/ F+ U1 _: {* j8 j% T0 e. S　　口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战，好勇斗狠、硝烟弥漫。三星、海尔等着名品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。10年价格战洗礼，中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
　　格兰仕“一家独大、孤独求败”的局面在2007年发生逆转，美的微波炉经过两年多的努力，国内市场占有率冲至43%，与格兰仕微波炉的绝对差距仅在4%左右！两个企业，垄断了一个行业。至今，美的、格兰仕牢固地占据着国内微波炉市场90%以上的份额。两者在微波炉领域的竞逐，表面一派祥和，内里暗流汹涌。请看本期案例《美的、格兰仕微波炉渠道变革案例》
8 P1 t" H* R8 I. o　　管理原声道
　　美的集团董事长何享健：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。”
1 D* a* O4 `6 W8 q4 E' {( w　　格兰仕集团执行总裁梁昭贤：“我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”
　　美的微波炉国内销售公司总经理张武力：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”
　　点评
4 \- i0 X1 A3 r　　竞合格局
　　张翼
1 O* y5 L4 b% O6 }3 \1 |　　无言以对的商战，彼此斗得凶猛，彼此活得艰辛，彼此笑得勉强。
　　中国家电业是竞争最充分的行业。微波炉尤为其中之最，集中度之高、洗牌之彻底、竞争之惨烈、利润之微薄，无不让闻者唏嘘。通过对微波炉行业多年的跟踪调研，本报记者认为，这个行业面临的最大问题并不完全是市场规模总量的趋窄以及价格战、赠品战、口水战的恶性循环，而是产品结构调整、消费者持续劝导以及增长质量提升。这才是微波炉行业的症结所在。
, c; I, I& q$ K: I6 r" `　　只要增长模式、竞争方式不发生根本性变化，微波炉行业必定会进一步向价值贬损、产业边缘、消费遗弃的方向倾斜、偏转。追求市场份额极致化是企业最基本的发展权利，无可厚非、无可争议。但是企业也要有社会责任，不能只偏面而狭隘地考虑自身的市场占有率最大化，而要学会与价值链条上的利益攸关方真正共享、彼此成长。
! R1 a# s+ i: L9 G& W2 n　　对于市场占有率的过分追逐带来了对消费者、对市场的误判与误见，这些都与企业的战略战术密切有关。早些年，微波炉企业都在用极度出位的方式走极端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止对手、消灭对手、强化市场占有为导向，对市场占有率非常关心，但是对消费引导、市场扩容这样的基本面问题缺乏前瞻性系统思考，没有立足未来布局当下。
　　对于美的、格兰仕这对“双寡头”来说，必须要将行业发展凌驾于彼此恩怨之上的思维高点辩证地看待分歧、推进实践，回归原点、审慎思辨，基于消费者满意和消费者忠诚关系的品牌重塑与提升，是他们的共同考验。美的苦心向往的是觊觎长久的“市场王者”之位，格兰仕实践的则是品牌升级和保持竞争优势的新路径，但是，我们不得不说，消费者价值管理比企业自身的行业地位更有意义。