人力资源管理师考试要点：人力资源规划

会计考友

　　第一章人力资源规划
& N+ t' \' P5 l8 k" c, R9 m+ m　　一、组织结构设计的基本理论P1
8 E/ B' ^- {+ i* ~, u　　组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
　　组织理论的发展：
' T( R* W3 X3 r7 b1 P: p% \
　　1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构;
- C3 P* U5 X4 s2 ^. n　　2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构;
& l! r- y4 h. N1 J& ^1 E  p, h　　3.现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
6 O0 q) @5 L# a+ T+ m  L" P　　组织理论的分类：静态和动态(静态是核心内容)
　　组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：
3 y  [, _  s. @! c8 I! c　　1、任务与目标原则：目标与手段的关系
# `/ U( o& S" h5 n. R1 C7 d& M5 W! L　　2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补
　　3、有效管理幅度原则：IT的影响
　　4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析
　　5、稳定性与适应性相结合的原则
　　组织理论与组织设计理论的区别与关系：
+ H2 v1 O0 y1 R) n4 z9 m0 f　　组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
0 k% {5 a5 C6 \# x% ~. v& ^7 y$ e! @　　1.前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论
; H4 |. z7 X/ J/ ?: i　　2.前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
) ]+ }+ n1 ~- t" Q( i" J7 R　　3.二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
4 T& u/ d  w- q1 y　　组织结构设计的程序(5步，注意分析内外环境)：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
　　1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
　　(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)
) l( H0 N* j! z# m; ^  \9 c1 v　　2.根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
- d  |& t3 ]& u- j* R  s. e　　3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
5 e6 P7 C- J; `8 i( H　　4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
　　不同组织结构设计的原则：
+ d  |  c  F3 U0 k2 i9 J　　以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制
　　以成果为中心：事业部制、模拟分权制
$ x! J, ]* T5 j* G* w( [　　以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中
+ ]' |4 p2 [( a　　组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
+ l. r+ f0 u# x7 I　　企业人力资源规划的内容：转自环 球 网 校edu24ol.com
　　广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划;员工薪酬福利计划;职业生涯规划计划;其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划)
2 r: d* e8 P, m% M3 B　　狭义：人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。
  Z- k$ [) {" @: h6 Q　　企业人力资源规划的环境：(掌握两者差别，易出多选)P24
　　外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素
- H5 K5 t6 r/ b1 M% Y　　内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统
　　定量预测方法：
　　转换比率法：要求会计算(42页)
　　定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法
* `" w9 Y6 C* z　　企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测
1 `' \' |( X. P0 p  P/ l　　内部预测供给的方法：P64
0 K$ F9 ~' K$ K$ Z3 p: I$ |　　人力资源信息库：技能清单和管理才能清单
　　理人员接替模型
) a! ?# p2 o8 S$ A2 @" m　　马尔可夫模型
　　人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理(P38)
　　定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
4 T! s. B+ O( a3 B& ^4 \3 q8 [5 H　　★制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8P26-27
- I3 x. ?1 }" t) D& L0 N( d: H　　1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
: y3 o8 \2 m0 x/ {9 z# U- ~　　2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
, e+ |3 K7 m& B  ^8 R　　3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
　　4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
$ _# o7 @7 W* h# l　　5、人员规划的评价与修正。
* M  ?2 p, y% n' |　　★人力资源供求关系的三种情况：P69-70(了解表现形式和解决方法，可能出多选)
　　企业人力资源供求关系有三种：(1)人力资源供求平衡;(2)人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下;(3)人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
4 ]# }) p6 O. K6 N　　一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
9 F7 `" G$ S( P" ?  [　　二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：
/ {; n  Y/ Y9 s  w# k9 r　　1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。
/ m" b/ q6 S# l- `　　2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划;如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。
$ Z& S$ u& z5 H1 K  d4 N( X) b8 [　　3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。
　　4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
. q9 Y7 `$ Y6 s; f% E6 B/ X8 E6 R　　5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。
　　6.制定聘用全日制临时用工计划。
　　最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。
4 Z( q  q1 B. |% _! o　　三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：
" e3 _: ^& {* H' k  e　　1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
4 B- j  v+ G" P. v5 V3 ?8 o　　2、合并、关闭某些臃肿机构;
　　3、鼓励提前退休或内退;
　　4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力;
　　5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式;
- {$ Z: I  \$ ]0 {% T1 o　　6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪;
% a: ~( \2 t% F$ b7 @5 B2 K　　★人力资源需求预测的影响因素：
　　顾客需求劳动力
$ S& A! l; `* n7 T( N! m8 ~2 D　　生产培训员工移
　　旷工政府小时变
5 U1 o! L4 V5 r/ `　　退休与安全福利
　　1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(或企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
0 V" d. Y: f' x' J" {! j　　★组织结构模式*
" U4 T5 A, j# E* ^　　可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式
　　1.直线制：
2 [0 V+ E7 m8 O7 h0 g: m　　优点：
　　结构简单，指挥统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
3 l( ~4 g8 T- u0 Z( J　　缺点：
5 ]& B* N: m/ m; o　　缺乏专业化分工;对管理者素质要求高;无助于管理者解决重大问题。
" K  F9 {  j8 _3 A( Y& f　　2.直线职能制：
, i- O. O* r5 X: U3 B# B" o　　优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用;效率较高
  Y& |* }$ k) N* r. _　　缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难;高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
! `. b6 g) R# i! ^/ E, @5 K# C　　3.事业部制：
　　优点：权力下放;有助于提高企业的适应能力;实现高度专业化;责任和权力明确
) J& i' D, W' E! n! j, c　　缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀;容易忽视企业整体利益
7 ~9 q5 ]: ^9 y* _9 v9 s1 C: P　　4.矩阵制
  P0 H2 J+ C7 G3 ]　　优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题;组建方便;能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
& i& ~1 }  K8 h) R+ h　　缺点：组织关系比较复杂
　　★新型组织结构模式：*
　　1.多维立体组织结构：
/ o& G* N% T- N% H& r2 h　　1)矩阵制和事业部制相结合
　　2)考虑三维因素：产品、地区、职能参谋
　　3)按地区将利润中心、成本中心统一起来
　　2.模拟分权组织结构：
/ _7 S' O8 E9 p; ]; H　　1)内部模拟独立核算
: L  `+ W6 t5 `5 b" i　　2)赋予更大的自主权
! E3 d2 L8 c- @" s5 o0 ?　　3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图
　　★企业组织结构变革的程序：*
　　(一)、组织结构诊断
$ H6 C+ {. N# K　　1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
　　2、组织结构分析
/ |, X, a) E( ~: \' P/ |　　3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质
; E1 ^; x$ ]& y2 w1 m+ `　　4、组织关系分析
9 \3 ]& U% u: k- f% C+ Z! f- z　　(二)、实施结构变革
$ F- c) M! z5 j: P$ f! s3 S　　1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
& A% E- v1 n# J6 d+ B　　2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
/ x/ T' c. A; |0 N* R1 M) E　　3、排除组织结构变革阻力：
　　反对变革的主要原因：(简答)
- G" C- o% A- Y' d　　1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感
$ A/ {0 O, H; ]　　2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
　　为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
　　让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
　　大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
　　大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
　　完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
% d2 S, A# [$ V　　(三)、企业组织结构评价
　　★了解“以成果为中心来设计部门结构”。
7 e. {3 m+ S' @4 |　　“事业部制、模拟分权制”之间的关系：
) G5 o. w5 v8 B1 T4 z0 R6 j7 l( |" y　　事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。
　　模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。
" W  n, f0 ~9 H9 j! Y! |6 s　　是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
* }; ?% |* T0 G- g2 k! ]　　★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序