2012年人力资源管理师案例分析典型例题10

会计考友

“家文化”为根基的激励措施在一个“家国天下”依次排序的国度，面对着世界上最为深刻细腻的员工，企业领导者需要掌握激励的关键点。除了为中层以上的管理人员设计具有竞争力的薪酬计划，提供良好的工作环境以及培训，最有力的激励应该来自对员工家庭的关心。
1 B- s% l  X* ^  v    当前中国的现状是，一对独生子女夫妇往往需要承担四个老人的赡养义务，这在跨国公司尤其普遍。注意到这种特殊的国情，耐克森中国会对关键员工进行一定的补贴，帮助他们给予老人额外的资助，并为他们的孩子设立教育基金，使他们的下一代有一个更好的成长环境。每年，这一计划会针对20%左右的公司员工，享受者可以是高级经理，也可以是基层员工。每年公司都有强制的休假计划，以度假券的形式发放，员工必须和家人们一起度过假期。
    通常，跨国公司都给人一种严谨、层级分明的印象，却也过于冷冰冰。改变这种氛围，公司需要在关键时刻成为员工后盾，而不是抛弃他。曾经有一名员工出差在外发生车祸，公司接到消息后，马上预订了外宾病房（普通病房已经订不上了），并且联系救护车将他从外地火速接回上海进行手术。最宝贵的时间抓住了，员工生命得以延续。虽然账单很昂贵，但事情引起的反响非常大，员工们知道，如果遇到类似的事情，他们也肯定会得到支持。实际上，耐克森中国最核心的激励措施均来自对国民性的深刻理解—中国人重视家庭，并且知恩图报。作为跨国公司的高级主管，首先要忘掉的是自己外国人的身份，正如安道成，员工们更喜欢称他为“大哥”。
. n6 a' x) M+ f% I, K( K    在成熟企业，人才战略的实施均以人力资源部门为主导。李磊认为，人力资源部门不是一个权力中心，它的权威应该来自以下三个方面，首先要了解本土人力资源的基本情况，第二要能够迎合企业的战略发展需求，第三要以令人信服的方式为各个部门的主管给出建议。更重要的，它还要强调民主、主动和授权。这是耐克森中国之旅的有益启示。
; m# Y6 `. [) M, m0 Q4 R    留住他们找到合适的人只是开始，在这样一个频繁跳槽的年代，那些有着一技之长的人往往雄心勃勃，并对雇主抱有极高的期待。
    耐克森中国一直保持着3%左右的人员流动率，管理层离职率也很低。很大程度上，这要归功于其活跃的内部人力资源市场，它有着外部市场一样的吸引力。
5 A* U! s: e$ f/ s" ^( t5 H    耐克森集团亚洲区人力资源总监李磊认为，成就感主要取决于三方面的因素：首先是职业上的发展，如果员工在企业按照设计的路径发展，能持续看到新的平台与挑战，自我成就感就会比较大；其次是薪资和福利方面的满足，它们会让员工感觉到自我价值得到了实现；最后是企业内部的认同，跨国公司通过各种场合和途径，让全世界的员工都能看到某一员工在某方面做出了卓越的贡献，这会让该员工感觉到自己被肯定。
( }4 C5 e2 s1 C- \5 x6 z    概括起来，对耐克森中国的员工来说，一要能看到未来，二要能体面生活，三要能拥有荣誉。因此，富有层次的成就观，引出富有针对性的人力资源措施。
& j4 {! h/ v* J    耐克森“全球流动项目（International mobility program）”指引人才在全球范围内流动。就国际人才的本土化而言，即是要寻找那些具备潜质的国际性管理人才，将其输送到各个国家。