清华教授教你跨文化人力资源管理

会计考友 · 发表于 2012-3-18 14:38:08

人力资源部门的管理者和组织领导者搭建一个共同学习人力资源管理最新知识、共享人力资源管理先进经验、提升人力资源管理综合水平，从而促进组织永续发展的固定平台。
　　主持人：
　　非常感谢林博士。
　　我第一次见张教授，也是第一次在现场聆听他讲课，我读MBA，张教授写的《人力资源管理开发与管理》，是我们的必读教材，因此今天非常荣幸亲耳聆听张教授给我们讲课　　主题：全球化背景下的跨文化人力资源管理
　　主讲人：张德（清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系主任、教授、博导）
　　非常高兴和大家有机会在一块探讨现在比较关心的问题，跨文化的人力资源管理怎么搞？什么叫跨文化，不同的文化背景，比如说美国人到中国来，惠普公司、松下公司，日本人也来了，美国人也来了，管理中国人怎么管理。联想总部搬到美国，他在美国兼并了IBM的PC业务，杨元庆在美国办公，怎么管理美国经理和美国员工，这是非常复杂的问题，跨文化管理也是国际上的热点，前年我到美国访问的时候，沃顿商学院院长跟我说，他们全力以赴在搞什么项目呢，派一批教授到中国来，了解中国的文化和企业、中国员工、中国的企业管理，得出一点结论，美国人怎么管理中国人。教授搞了以后回到国内，再教美国的经理，他们发现美国的跨国公司在中国管理上成功的不多，一般都存在文化差异，文化不相容，美国人和中国人是两回事，在美国很好用的管理方法到中国来管中国人不行，他们感到这是很大的问题。跨文化管理成了世界上的热点问题。讲六个问题：一、经济全球化与跨国经营的崛起；二、跨国经营遇到的挑战；三、正确认识文化差异；四、正确对待文化差异；五、跨文化人力资源管理的对策；六，结论。
　　一、跨国经营有这样几个类型：
　　1、跨国建立子公司、分公司，中国很多大企业都在国外有机构，很多都是搞销售的，有的是搞研发的，这都属于跨国经营，研发中心设在美国硅谷，招聘美国的研发人员和经理，顶多去两个中国人，那个地方也是他的分支机构，在美国、欧洲好多销售网络，像华为、中兴通讯全世界各地有它的销售代表和销售办事处，这都是跨国经营，他在那儿解决各种问题，宣传、公关、签单。比较完整的子公司就是采购、销售生产、研发，完整的功能都在国外，像海尔，海尔的总部也在美国，联想总部也在美国，总部搬过去了，联想中国叫联想大中国区，是它总部的分支机构，总部搬到美国了，这样美国变成总公司，海尔在美国的科技园比中国大得多，总部也在美国。
　　2、跨国并购，2001年以后加入WTO以后就热起来，特别是最近两年，好多大公司到国外跨国并购，联想兼并了IBM的PC业务，中石油用了20多亿美元将近200亿人民币并购了哈萨克斯坦的石油公司，中国能源紧张，我们自己的油不够用，等于把哈萨克斯坦的一个油田买下来，对我们的战略上很重要。TCL兼并了德国一家公司，花很多的代价，还背了他的债，影响短期效益，现在TCL短期效益并不好。
　　3、跨国建立合资企业。改革开放以后，八十年代就进来惠普、松下，大量合资企业，包括台湾、香港、新加坡、德国，大众汽车基本上都是合资的。大量合资公司这也是跨国经营，对他们来讲是跨国经营，对中国的经理来讲也是这个问题，受雇于外国公司。有的也到别的国家经营，中国的经理可能派到韩国当经理，这都是跨国公司内部的调动。
　　二、跨国经营遇到的挑战有那些？
　　1、对驻在国外部环境陌生，不了解这个国家。美国这个国家和中国是很不一样，国家制度和办事的习惯，人民的价值观价值取向不一样，和我们差别很大，沟通起来很难，包括跟英国有一个故事，中国的教授到英国教授家里面去，孩子长得很可爱，他就摸着女孩的脑袋，就说你真漂亮，就这个动作，这个主人非常愤怒，在中国来讲很正常，是好意，英国人觉得不能容忍，女孩走了之后，你应该为这个事向我道歉，中国人感到很奇怪，道什么歉，你摸了她的头，没有经过她允许摸了她的脑袋，造成误解，认为随便一个人可以不经她允许摸她的身体，这是非常危险的，赞美她很漂亮，漂亮是天生的，不需要努力，这样的话容易造成误解，以为她这一辈子*自己漂亮的容貌就可以成功，不需要自己做努力，这样对孩子影响不好，应该向她道歉，这是英国人，在中国觉得很正常，在美国、英国不行。我在加拿大、美国我都遇到很多类似的问题，习惯不一样，价值观不一样，管理员工时就不能这么来。
　　国家法律很不一样，西方国家非常注重法律，一切完全按照制度和法律办，按照协议办。中国人这个观念不强，我们都是第一把手说得算，跟制度有矛盾，按第一把手的做。我记得在新加坡国立大学当了两年客座教授，当时在大陆招收很多MBA，我的一个亲戚也报名了，资格审查要淘汰一批，100分以上算合格，他得了99分，我说得帮一下帮，找一下他的院长，跟我很熟练，能不能给一个机会参加下一轮考试，就差一分，考试不行就淘汰就完了，就没有怨言了，就这一件事情感到非常不可理解，差一分也是差，淘汰了你来说情，你让我违背制度干事，让我犯错误，他觉得你这个人干得对他非常很不利，从此对我很冷淡，你让我破坏制度搞这个东西，认为是腐败性质的，在中国觉得不算是腐败，就差1分，资格审查又不是考试，在那里不行，这就是价值观不一样，办事规则不一样，他们严格按制度办。
　　2、跨国沟通困难、语言的问题。我给中兴通讯做过两年顾问，搞手机基站系统，他们打到全世界了，最缺国际化人才，他们现在需要向国外很多地方派驻外人员没有人，首先外语口语很好的很少，大学生口语很好的不多，现在越来越少了，当时派不出去，后来硬派，谁要大学毕业派到国外去，派的过程在国外再学，可见语言过的官很少，很准确的文字语言很难，起草文件用词非常准确，英语很准学分辨两个词的准确含义很困难，要求比较高。
　　3、利益冲突。中国很多公司产品出去了以后，首先就是假冒伪劣马上出来，一大批仿制你的，比如云南白药比较好，卖到国外去，马上有一些假云南白药，比如康佳彩电也好，卖到泰国，一批假的康佳产品在市场上，当然我们国家也经常干这个事。一开始改革开放初期我们卖出去很多温州仿欧洲名牌的东西，仿人家服装和皮鞋，同样是破坏人家的信誉。我们出口打火机很多、纺织品，一个反垄断法罚很多钱，就卖不出去。罢工，中国在海外的公司办公怎么处理，社会主义国家，镇压罢工，这也是中国经理没有碰到过的，利益冲突怎么调节。
　　4、文化冲突。怎样使母公司的文化被驻在国员工所接受，这是很困难的事情。全世界和中国有关的跨国公司，西方强强联合失败的例子也很多，最近一个例子惠普和康柏，惠普和康柏都是了不起的500强，强强联合就更强了，都是搞IT，联合以后搞联合的女CEO被免职了，联合以后效益下滑，不像想象得那么好，强强联合，原来以惠普为主，康柏不干了，康柏公司以康柏为主，惠普的人不干，双方不能融合，联想兼并了IBM的PC业务，现在并没有很成功了，这个季度效益和上个季度的效益很好，但是兼并成功为时太早，看两三年，看文化的相容性，联想杨元庆能不能有效领导美国经理和员工，看中国来的美国经理我能不能领导中国人，总经理是美国人，了解中国文化的过程也是很耐心的事情，基本上他经常开一种会叫圆桌会议，请中层员工请过来，开什么都行，讲笑话也行，通过随便沟通增进了解，不敢把美国的东西拿出来管中国人，杨元庆在美国也不敢动美国的制度，需要双方了解之后再看怎么弄，这是比较稳妥的做法。考试大编辑整理
　　5、体制约束。国有企业遇到很多体制上的问题，搞采矿的，矿业机械工具的公司，给铜矿生产凿岩机，它和智利合资了，原来的厂长是中方的总经理，市里领导变成区领导，区委书记到工厂视察时，董事长因为太忙了，就得罪了他，有一点怠慢，区委书记大为恼火，免掉这个董事长，免掉董事长在合资公司里面受合资法保护，董事长是股东大会选的，而且外方那么多董事在那里，把董事长免掉，外方提出抗议，怎么把我董事长随便换了，跟中国交涉半天没有用，中国党委管干部，区委书记就给他搞下来，最终还是换了人，但是智利这方面非常恼火，以后合作没搞得太好，中国投资环境不是太好，得不到保证，一个非常能干的董事长为什么换掉，换了一个不太行，效益怎么保证，这是体制上的问题。中国的企业没有完全摆脱行政干预，有一系列体制问题不是完整的市场主体，法人治理结构不健全，碰到的问题是比较普遍的。

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