2013年招标师考试(项目管理与招标采购)分析9

会计考友

项目进度管理体系——熟悉
(1)项目进度管理工作分析P111
时间管理是项目管理任务的重要内容，管理工作的成果直接构成项目的一项重要管理目标实现的程度，同时对项目的其他管理目标实现造成影响。
1)业主与其聘请的管理咨询方的进度管理。在项目最初的决策阶段，一般仅有项目业主及其聘请的管理公司与一些专业性工程咨询公司介人项目管理工作，实施一些专业性很强又相对较为独立的专业策划和咨询工作：如项目的功能策划、土地手续、环境、交通、地震等专业论证，取得各专业市政咨询方案，直至决策阶段后期工程方案设计单位的介入。这一阶段的工作特点是，每个局部专业工作周期一般较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。在进度管理上的需求表现为业主及项目管理公司对各项工作的逻辑性安排要非常专业、慎重与及时，而对每一家专业咨询单位自身的进度管理要求并不高。在项目的工程设计与计划阶段，业主与其聘请的管理咨询方进度管理工作的重点是：对外管理好工程设计的进度，在这其中特别要注意的是设计工作的分解和分配，因为工程设计的承包方或总承包方往往并不承担整个项目的全部设计工作，所以需要首先明确不由它承担的设计工作有哪些，这些工作又由谁以什么方式来承担，如：是由设计分包方承担还是由设计施工一体化承包(分包)方来承担，如何进行划分;在这些内容明确后，则应由业主或其聘请的管理咨询方根据工程施工实施的时间要求，向各设计承包方发出设计进度计划要求，并在此后检查控制各个设计方的设计进度;对内则要搞好各项预控计划的编制进度，使项目工作分解结构与组织分解结构/计划能在初步设计完成后的最短时间完成，确保在工程施工总承包招标前将其作为建立工程施工总承包体系的基础，此后要按顺序限时完成项目进度总控制计划初稿、项目投资成本总控制计划初稿及必要的其他预控计划的编制。在项目施工阶段，业主及其聘请的管理咨询方则要重点抓好搭建项目业主、设计方、施工方、管理咨询方(包括监理方)共同的进度管理体系与工作平台，并使其能够正常运行的工作。
2)设计方的进度管理。传统的设计方最初是在项目的决策阶段以设计或技术的咨询方式介入项目的，可能是策划及技术顾问，或是参加概念设计的征集与建筑方案设计的招标，他们此时的工作较为单一，与其他参与方的协调较少，一般只是按业主或其聘请的项目管理公司指定的时间限期完成咨询任务即可，进度管理较为单纯;进入工程设计与计划阶段后，设计方首先是要完成自己承担的大量设计任务，这时的进度管理主要体现在确定项目内部设计团队的组成与分工，确定设计本身的过程，如从方案设计到初步设计再到施工图设计衔接，明确设计作业的顺序，又如所要求内外审程序的衔接;再有就是根据所签署设计承包合同的时间限期结合本单位的工作时间定额确定分部分段完成设计任务的时间节点，并且加以控制和协调;而在施工阶段，设计方重要的工作就是协调专业设计单位的二次设计，或是配合业主所做的设计施工一体化工程的招标与实施，并参与设计变更的管理与配合工作，设计方这一阶段的进度管理工作涉及大量的外部沟通与协调，设计方与其他设计与施工单位的工作往往交错在一起，互为因果，进度管理工作极为复杂。
3)施工方的进度管理。传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作一般开始于签署施工承包合同之日。施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关系，施工供货的招标必须建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与供货也需要进行相应调整，所以施工与设计的进度相互影响;二是对于技术复杂的大型工程建设项目，参与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切相关，协调的工作量大而且困难，造成进度计划的编制和管理都具有相当的难度;三是每一项工程的施工工序都具有其专业特点而与其他工程不同，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技术背景和专业经验，所以一般而言，应该在项目管理架构中设置并受权一个具备此方面全面经验的施工参与方，承担实现施工进度总目标的管理任务和责任。
4)设计施工一体化承包方的进度管理。设计施工一体化工程是近十几年随着工程项目技术复杂程度日益提高而迅速发展起来的新的设计施工承包方式，广义地说包括整个项目承包层面的工程总承包方、项目分包层面的专业工程设计施工一体化分包方或独立承包层面的专业工程设计施工一体化承包方。只要采用设计施工一体化方式，承包方介入项目的时间与过程就都是相似的：业主一般以工艺及方案设计图与技术说明为基础进行招标，设计施工一体化单位在投标时先据此完成项目的扩大初步设计到招标图纸深度设计，再据此编制工程量清单并作出投标报价，如能中标则以业主批准的扩大初步设计图再深化完成施工图与加工图，报经业主代表批准后进行施工。可以看出，设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务;二是设计施工一体化单位介人项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工;三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小;四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。
(2)建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台P113
根据上述项目进度管理具有的“全过程”与“全员参与”的特点，结合不同参与方介入项目进度管理的不同周期与他们各不相同的进度管理特点，考虑到各参与方在进度管理上将会产生的利益冲突，必须搭建好各方进度管理的共同平台，才能减少不必要的冲突，使各参与方的管理行为协调一致。
1)建立项目业主与管理咨询方的月/周计划体系。从项目启动到开始施工的漫长过程中，具有极强的业主与管理咨询方的主导性，而其他参与方除了与业主和管理咨询单位联系接受进度指令之外，在进度管理行为上相互关联较少，所以在这段时间里，项目核心的进度管理工作就是由业主和管理咨询方以向其他各参与方下达进度指令方式的进度管理，而这一管理指令的载体就是业主与管理咨询方每月/每周定期向当时已参与项目的各方发布的进度计划。月/周进度计划最初应依据项目立项批复的初定开发建设周期，而后则进一步依据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并辅以“完成”、“进行”、“跟进”等进度形象加以约束对项目前期某些跨越月度的专项管理工作，则可编制专项管理工作进度计划。对这一工作的进度管理予以加强