2012年企业管理知识精讲第3章：企业战略类型

会计考友

　　第三节　企业战略类型(重点)
　　一、企业战略划分
　　按战略制定者所处的位置不同，企业战略一般分为企业总体战略和企业部门战略
7 a2 M& O, Q2 e% Q  t5 R# b　　1.企业总体战略
; F: p: X( ?- B9 o9 _　　关系到企业全局、长期生存与稳定的战略。
7 p, l$ b3 t- U　　特点：
　　第一，全局性、整体性、长期性;
　　第二，规定了企业的使命。领域，发展方向;
9 p  F1 B$ l% n/ y0 N' d: E　　第三，与组织形态密切相关。简单时，经营业务单一时，总体战略就是经营业务的战略。复杂时，经营业务和目标多元化时，多元化战略;
　　第四，企业总体战略规划了战略业务单位极其发展规划。
; H/ o8 T3 }/ p　　总体战略又分为三种：发展战略、维持战略和防御战略。
　　2.企业部门战略或企业子战略
　　企业各职能部门在企业总体战略指导下制定的关系本部门长期发展的战略。市场营销部制定市场营销战略等。
% d' m0 @+ `! q/ ?/ d　　二、常见的几种企业战略
　　(一)核心竞争力战略
　　1.基本内容：核心竞争力战略对应于企业的战略目标——竞争优势。竞争优势是指企业在市场竞争过程中相对于强于对手的方面或领域。产品质量，管理水平，设备，资金等。竞争优势直接的体现了企业的核心竞争力。
+ L& g3 S5 ^! |7 h　　表现：企业的单一经营战略或集中经营战略
　　单一经营战略既是企业把自己的经营范围限定在某一种产品或服务上的经营战略。特别的，窄的市场上。其基础是企业在细分的，有限目标市场上更具有效率。
　　可以通过产品差异或较低成本来获得。经营方向明确，力量集中。核心业务就是一项。
% @  w4 W. c) Y/ O. E/ q0 U& j  ?" ~　　例如(强生婴幼儿用品、温州：很多企业生产打火机或者打火机的某一个零件上。)
' \) B$ f9 e; P7 _; K0 o　　2.优点：
　　(1)把企业有限的资源放在统一经营方向上集中优势，强化竞争力;
　　(2)便于整个企业及其各部门制定比较简明、精确的实绩目标;
　　(3)有助于企业通过专业化的知识和技能提供精细、全面、满意和有效的产品和服务，在生产技术、客户服务、产品创新或整个业务活动的其他领域开辟新途径;
7 U" [  ~- j9 b% H- \9 m. i" E　　(4)简化管理，掌握该领域精深的知识和有效的经验，把企业卓越的能力转化为领导潮流的创新。
　　3.下列情况下，单一经营战略有效：
　　存在明显不同的客户群(具有不同的需求或产品运用方法);
6 }5 [- @6 i: b3 ^$ r% s　　没有其他的竞争对手力图在同一目标部分实行专业化
2 u6 ^8 |6 B( q# j; X　　企业的资源不允许其涉足广阔的市场
　　行业的各个部分的规模、增长率、利润率及各种竞争力量的强度差异悬殊，从而使其某些部分比其他部分更有吸引力。
  D! D& y+ \% x) U7 x　　4.风险：首先，鸡蛋放在一个篮子里。当单一经营所在的行业发生衰退、停滞或者缺乏吸引力时，实行单一经营战略的企业将难以维持企业的成长;其次，涉足广阔市场的企业，有可能找到与立足于狭窄市场的企业相匹敌的有效方法;第三，预料的目标市场上的客户，其偏好和需求可能从专门产品转向比较通用的产品;第四，竞争者或许会在企业的目标范围中找到更小的部分，实行“重点中的重点”战略。
　　一个专业化经营公司，其风险主要表现在(　)。(2006)
　　A.容易受到行业周期波动影响　　B.不利于企业全方位发展
6 w" c% c8 i) v6 E, E8 I: r　　C.难以发展企业核心能力
0 \* Z( p+ K4 s) {  Z; j　　D.如果竞争者采用“重点中的重点”战略，企业容易受到攻击
　　【11030201】
　　答案：ABD
　　(二)最低成本战略
# u& y1 s3 A0 v1 \, p　　是通过使本企业成为本行业中成本最低的生产者而进行竞争的战略，以低成本取得竞争优势的战略。
; i" `) ^$ G% C9 {8 z! ?0 `5 b* V　　1.追求最低成本的途径
　　建立规模经济，利用先进技术，扩大销售和市场份额，将学习和经验资本化，节约间接费用和行政开支，减少研发、广告、服务和分销等领域的浪费。(如，纺织品、工业制造品。)
; v+ {0 M3 d9 c0 k9 A1 o! o, t　　2.低成本的优势及其效果
　　低成本的根据在于低价
　　第一，对于竞争者，低成本生产者可以以低价为基础在竞争中处于优势地位，可以扩大销售，获得更多的利润;
　　第二，对于客户，低成本生产者可以在竞争中面对强大的客户时能保证一定的利润;
　　第三，对于供应商，低价位更具有价格谈判力，更能承受原材料价格上涨;
　　第四，对于潜在的进入者，低成本的生产者不仅可以作为潜在竞争者的进入障碍，而且可以保持已有的市场;
　　第五，对于替代品，低成本生产者可以通过削价比其他对手具有更强的防卫能力。
" O4 H! S; s; S. X8 e& \# T　　3.低成本战略的风险
　　第一，竞争者效仿;
* X4 y0 W2 |+ M7 c　　第二，竞争者通过高质量产品或服务改变消费者偏好，降低客户对价格的敏感性，非价格竞争战略;
　　第三，几个企业同时实行该战略，会增加行业竞争的剧烈程度，鱼死网破。
0 Y- \; f5 p. q6 M% n0 {& S5 G/ w　　公司以最低成本战略参与竞争的条件是(　)。(2006)
　　A.在生产中利用规模经济　　B.总成本比竞争对手低
- Z+ ]% {: y. Q9 q1 S  h　　C.可以更低成本提供低质量的产品　　D.有能力通过折扣迫使竞争对手降价
0 A7 c! y7 Z; t. e% L　　【11030202】
　　答案：B
　　(三)差异化战略
7 r8 M, _9 Y& P: r　　以产品或服务与众不同的特征作为优势进行竞争的战略。风格、服务、配件、设计、质量、企业形象等。(例如，立顿红茶、可口可乐的口味。)
　　1.产品差异战略的优势及其效果
　　成功的产品差异战略可以使客户对企业的品牌产生忠诚或偏好，甚至使客户愿意为其支付较高的价格。差异战略还使厂商得到较高的价格，取得较高的利润，从而使厂商爱与强大的供应商谈判处于较强地位，成功的差异战略减少替代品的威胁。
$ K; C' u  g5 a- G( U$ |　　2.产品差异战略的风险
　　第一，高成本实现差异化，高价格易被低成本战略的企业击败;
  ]/ k! L7 x( o3 \& Q! X　　第二，市场重心转向标准化产品;
' p. p- p2 k$ Y& I/ ^7 E　　第三，竞争对手的模仿;
9 E3 X: g1 f3 z9 k! M( U/ l　　第四，企业很难实行多种差异化，须突出最有价值的一个方面。
3 `0 A+ ]! i  `4 \　　(四)多元化战略
& f- U, |! c% `0 G" F5 T　　企业通过开发新产品、占领新市场、进行多领域、多行业经营的战略，是一个企业同时经营两个以上行业或市场的战略。
/ }  p1 i" E8 ?) v% Q7 _/ {　　适用于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。
" T6 K0 k0 g) M: `+ B' L　　作用在于分散风险和有效利用资源。
( K9 h0 K2 L( A　　1.多元化战略的动因。外部和内部
$ ^& \* Q1 i5 W) F　　外部：原有产品需求增长率停滞或下降;
　　原有产品市场集中程度较高，扩张余地小或费用高。
( o) {1 u% F+ X5 O  ?. i/ o　　技术发展迅速，产品更新换代快，单一经营风险增大。
　　内部：可挖掘的内部资源潜力大，收益高，具有开拓新市场的实力和条件。
( k/ J. ?8 e% P3 A) e- E, Q　　例：飞利浦·莫里斯公司，60年代盈利来自于万宝路香烟，但香烟的消费量下降，投资者拒绝买烟草业股票，花费129亿美元购买了卡夫通用食品公司，成为继雀巢之后的第二大食品公司。
　　2.多元化战略的形式：相关多元化和不相关多元化
　　相关多元化：技术相关产品和市场相关产品战略。技术相关产品战略是企业发展与企业原有技术相关的产品的战略。
　　市场相关产品，即企业为某一市场提供两种或两种以上的产品的战略。
　　不相关多元化战略：是没有资源共享和经营关联的跨行业多元化，即企业也进入全新的、与原市场和现产品无关的经营领域。如制药厂涉足房地产。
: b$ ]7 ?* n) v) U8 w. ~　　3.对多元化战略的再思考
- [/ S) t4 D, T6 B　　采用多元化战略的目的是防范风险。
　　20世纪中叶流行。结果许多企业遭受重挫。
　　表明多元化发展的缺陷：资源配置过于分散、产业选择误导、运作费用大、人力资源难以支撑，市场机会难以把握。根本在于不利于集中资源发展自己的核心专长和竞争优势。如海尔涉足生物制药，失败。
　　90年代以来，向核心产业回归。
　　多元化战略的修正模式就是在企业核心产业和核心竞争力支撑下的适度相关多元化战略。
2 O) C! g, \+ A0 Z9 b; w- [$ }　　战略优点：
4 s7 ~* z+ X. C+ Q　　第一，资源相对集中，强调专业化与适度多元化;
5 J' ~4 D) t% D: [　　第二，通过战略重组强化核心竞争力;
0 w, e7 X5 @: q: u　　第三，并购服从提高核心竞争力。
　　如，惠普并购康柏，共同对付戴尔。
　　(五)集团化战略
　　指由相关企业在平等互利基础上结合而成的多功能企业群体，以企业集团的方式从事竞争的战略。
　　企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以优势产品为龙头，联合生产、技术、金融、原材料供给、产品营销等方面的企业而组成，其联合紧密程度互有差异，形式多样。
　　1.优势。相互协作，相互渗透和相互扶助，规模经济。
　　2.类型
　　产品集团：以名优产品及其骨干生产经营企业为龙头组建集团。
$ d- u6 p1 T0 y  R$ P　　职能集团：以不同部门的设计、科研单位或第三产业部门组成的以提供某些服务为内容的企业集团。
' ~# C  f5 F$ z( Y  V　　行业集团：以行业的大型骨干企业为核心组建的。
　　混合集团：以实力雄厚的大中型骨干企业为核心，联合有关行业的工业、商业、金融和科研企业(单位)组成的企业集团。
  R5 m1 y) o. N) P: m9 D　　3.实施集团化战略注意的问题
　　一是选择哪些企业组成集团;而是明确集团化的基本目的和功能;三是集团内各企业之间坚持互利原则。注意稳定发展与鼓励竞争相结合;四是在集团化发展中，慎重处理企业兼并和企业拆分的问题，使集团协调发展。
7 X2 S2 b2 W( M* f7 q1 S0 ^1 a" M5 S  t　　(六)外向化战略
　　以吸引外资、向国外发展、从事国际竞争为主要倾向的经营战略。
2 T. J4 W: `1 N3 U5 u　　企业实行外向化战略的形式：
　　1.先进后出战略
　　引进设备在国内生产，取得模式经济后再出口，获得国际市场上的竞争优势。服装和轻工产品。
1 O3 d# a- k6 W- \- T" f+ ]' N　　2.合资经营战略
　　引进外资，引进国外的先进技术，设备和管理，成立合资企业。
　　3.“三来一补”战略
' M2 Q' Q0 h' r　　通过来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易推动企业的外向化发展。即出口加工业，贴牌生产。
　　4.商品出口战略
　　企业通过自主经营，通过自身商品的优势，出口商品换取外汇。
* S* s, g( A3 A; e4 k8 M# L+ }　　5.跨国公司战略
9 z6 j0 l+ [' Z' e　　在海外市场建立独资或合资的分公司，进行跨国经营。
8 Q4 F2 r! f4 J　　(七)企业联盟战略
　　合作竞争。以合作代替对抗。
) p  a8 d  i9 f　　同业间通过合资、合营、特许经营等方式合作。建立研发联盟、生产联盟、采购联盟等。如，Wintel，将微软和英特尔两家公司联盟。
! b; F4 ~$ M+ F4 w& h　　(八)一体化战略
9 V$ ]# n! Q- _% a　　企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。两者统称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
. Z+ |% R. V& e: h2 q* O　　(1)前向一体化战略适用准则：
　　企业现有销售商对出厂价格压得过低，或不可靠，销售渠道不畅通，影响了企业的经营;
5 e2 d  R9 H9 s/ W& M1 Y　　现有经销商获取过高的利润，通过前向一体化进入渠道行业;
3 V+ q3 `4 }2 c6 u& F　　稳定的生产对企业十分重要，企业需要通过前向一体化提高需求预测能力;
　　可利用的高质量经销商数据有限;
　　企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
' P2 B: o5 L+ b* }( ]7 C　　(2)后向一体化战略适用准则：
4 T0 e9 |4 x$ F2 F" {　　企业当前供应商对原料价格提得过高而且不稳定;
6 {1 W! a4 U& v- {  `% I　　现有供应商利润高;
) C2 W6 ]/ A7 c  t/ L2 B* O　　原材料价格稳定很重要，企业需要通过后向一体化提高原料价格控制能力，稳定原材料价格;
0 \6 Y% g% Z4 b8 U% f5 Z5 e) J　　企业所在行业发展迅速，对上游资料需求将不断加强;
! n; |2 S; g$ e- g- y' [/ @, ^　　供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源;
) }+ i- G! E  p5 N　　企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
　　(3)横向一体化战略适用准则：
* Q0 \; F9 K0 w) j/ _) F7 ]# s　　规模的扩大可以提供很大的竞争优势时;
　　企业具有成功管理更大规模企业所需要的人才和和资金
7 P) _( t* y: K1 Y2 ~　　竞争者经营不善而发展缓慢或停滞
　　前向一体化：IT业，家电，汽车。
　　后向一体化：2004年中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。2004年中国进口2亿吨的铁矿石，进口依存度50%。中国四大钢铁集团买矿，试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。
　　【案例】(腾讯QQ)腾讯公司可以说是大名鼎鼎的，因为大多数人都有一个QQ号，都是上过腾讯网的或者都是腾讯的用户，腾讯在2006年运营了一个门户网站，此网站是拍拍网，也就是一个电子商务网(电子商务网比较有名的，淘宝网)，腾讯2006年也进军电子商务，做的是拍拍网。拍拍网与其他的相比有什么不同，拍拍网针对的这种卖家、用户群体是QQ上已经注册的4.3亿的用户，主要针对的是自己的用户，另外一点，淘宝或者网上店铺针对的是成人居多，而拍拍网细分市场，针对的是一些青少年，也就是针对QQ中最活跃的群体，然后所做的产品也是大多数与用户年龄身份相称的一些产品系列，所以，这是它采取的一个重大的措施。
4 `4 Y  X. A$ R3 W' B+ `　　最早QQ是做网上交流、聊天的，之后通过QQ货币、一些网上虚拟平台获得账号、装备等等，通过卖虚拟产品而获得很多收益。再次，开始做实务的产品，如拍拍网。但是实际上要注意，它一直依托自己的客户，依托自己腾讯的品牌，因为自己有很多的收入，但是它没把这些收入投到房地产业、酒店业，而是依托自己的品牌一直在做与自己注册的用户相关联的产品，来发展游戏、发展虚拟产品、发展实务产品。
　　另外，还要注意在2006年腾讯收购了一个foxmail，也是一个网络的平台，以电子邮件为主的服务对象，而且并购在自己的集团之中。
% y! I! y' h$ q% Y　　通过本案例腾讯采取的是综合性的战略体系。
; U6 c: c: h' @　　第一，它是一个多元化的战略;第二，采取的是一个相关多元化战略;第三，在拍拍网上采取的是核心竞争力战略;第四，收购foxmail方面，实施的是集团化战略。
　　某企业的产品销售具有很强的季节性。为平衡该企业的现金流,该企业应实行(　)。
　　(2005)
　　A.核心竞争力战略　　B.最低成本战略
% |; w$ _8 j9 p( ?2 n. o　　C.差异化战略　　D.不相关多元化战略
　　【11030301】　　答案：D
6 ~4 p9 g+ A5 J' p　　在企业的战略类型中,“三来一补”战略属于(　)战略。(2005)
　　A.多元化　　B.集团化
, v4 R* O' h, s0 i4 P; C; i) f　　C.外向化　　D.差异化
# Y  }" a" ~1 r1 Y: ?) j　　【11030302】　　答案：C
　　.如果一个企业实行差异化战略，那么该战略可能给企业带来的优势是(　)。(2004)
　　A.顾客对企业产品忠诚度提高　　B.取得较高利润
3 T: s# x( f2 M! ?# H　　C.减少企业管理难度　　D.与供应商谈判取得较有利地位
- ^# Y1 \, s+ V& R/ V0 P. `　　【11030303】　　答案：ABD
　　“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，这种行为所造成的风险常常出现在(　)中。(2000)
9 W8 A, C; |  C* E: x　　A.外向战略　　B.多样化战略
% ]4 r" T' _$ O0 h: R: d9 U/ b　　C.单一经营战略　　D.集团化战略
　　【11030304】　　答案：C
: P1 e  k, u' O2 Y5 ]9 a　　“把鸡蛋放在不同的篮子里”是很多企业家信奉的多元化原则。其主要优点表现在(　)。(2006)
4 A" f: |9 u! c' J　　A.可以分散风险　　B.有利于保护企业的核心竞争力
　　C.通过规模经济，降低企业的经营成本　　D.可充分挖掘企业的内部资源
　　答案：AD