2012管理咨询师案例分析：案例分析题108

会计考友

产品事业部
2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75%员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶环球,网校饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场环球,网校上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54、2%、50%的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。
但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。
7 D8 g. e$ Q# l" R) F8 l2 i何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务
还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
) a6 q0 E; X) ]' i  _! X点评：何伯权等人适应不了新的企业发展，在达能的整体布局中，对乐百氏的高层早准备下“毒手”，因此采用了产品事业部制这种过渡的组织架构，实现让他们一步一步稳妥地“退位”。