和同事到肯德基去吃快餐,为了提高效率,我们在去的路上就商量好吃奥尔良鸡腿堡,然后我去找座位,他去点餐;当他端上餐盘的时候,他对我说,服务员说这个德克萨斯比那个奥尔良好吃多了。我开玩笑说,你是不是中了服务员小姐迷人微笑的招了?但我忽然反应过来,在这两天肯德基狂轰滥炸的广告在推这个德克萨斯新口味的汉堡,这个效果有效地反映到服务员的具体工作之中,最后让奥尔良变成了端到眼前的德克萨斯。) m t5 V0 h) Z
为什么奥尔良变成了德克萨斯呢,这个问题至少包括三个层面:(当然应当声明的是,我对肯德基内部的具体管理细节基本没有了解,我所了解的主要是公开资料)! D$ w9 g: o N6 j# J
1、绩效传导机制——奥尔良变德克萨斯, n1 f- s. m6 m" M r. _" }$ \
从一个微观层面来看,在肯德基对下属各单体店的考核体系中一定存在一个考核指标,大概可以叫做新品销售额——当然,为何要在指标体系中设置这样一个指标,我们稍后再说。. g( z6 _/ f! P% a
这样一个指标当然是与每个单店的收入是挂钩的,这样对于每个店长就形成了一个非常清晰而强烈的导向:卖出更多的新产品是这段时间内的一项重要工作。
( j) i6 Q1 ^5 p% c" w: s- ?接下来,店长就可以根据肯德基提供的新品销售指南对员工进行培训,就像网络上描述的那位员工不断地询问顾客各种信息的情形一样,向顾客推荐、询问是否愿意尝试德克萨斯是每个售货员必须动作。
( }# K# H' B, g* b, v上面的这个过程大致是可以确定的。只是不知道新产品销售情况是否和员工个体业绩和薪酬挂钩。我想,如果要挂钩,在肯德基的售货机上是可以做到的;但是这一点似乎没有必要,因为如果过度强调与员工个体挂钩,则可能适得其反。
) Z' I' r0 ]) |4 x: B/ c当然,这个指标还形成多部门的协同,一方面是营销体系猛烈的市场攻势,一方面是物料供应系统的支持(比如各类原材料、包装等等),还必须包括提前进行的培训(比如汉堡制作、销售行为等),然后才是销售执行。而且还要包括在全国各城市统一的步调。这种组织动员能力是多么强大。; z$ K$ d7 b$ g5 H# f7 H! A1 n
通过这个分析可以知道:
5 x, d r5 u6 c1 C7 O N8 t, \4 e! m(1)绩效指标是一个指挥棒,通过指标的层层分解可以实现多层级协调行动;
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6 ~! v4 v- v- {2 l(2)大多数员工只去做被要求做的,当然还必须清楚地告诉员工如何去做。 |