2012管理咨询师案例分析：一步迈错满盘皆输

会计考友

作为一名人力资源管理者，我们在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙？是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系？是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”？赶紧醒醒吧！绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误：
! I  Y! u2 H4 {- [) l. l9 m（一）亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节
9 X' j8 `' ^6 u$ y2 t* w费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力”等一类标语。但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。生产部门仍旧最为关注产量和成本；销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地；财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制；生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀；而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。
如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。
" H" ?/ }; O) c3 J# A为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢？除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。多数行业的环境瞬息万变，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不要过分基于过去的行为习惯。
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如何将绩效指标和组织战略紧密结合起来？我们可以借助战略地图和平衡计分卡来完成。首先可以利用战略地图诠释战略，明确公司在财务、客户、内部业务和流程以及学习和成长四个层面的具体战略，接着在战略的指导下，利用平衡计分卡确定具体的指标和重点。