1.财务战略定义及理解 7 I% {6 ` Q+ Q/ ^+ }
2 w+ }" ]' J2 S D3 Q F6 v（1）财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其它性质的战略相区别；主要考虑财务领域全局的长期发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。
5 ] o, d _$ X2 I
1 J C/ s6 l0 O2 L# z（2）企业战略分为财务战略和非财务战略：
/ k; v- A# M# E3 ?" g$ K1 i" L6 U5 o7 Z% L: S- x
财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。非财务战略（经营战略）主要强调与外部环境和企业自身能力相适应。
, I3 Y& l5 m7 z) J' H2 L; V5 V& p" m5 o
（3）财务战略分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。
2 l$ G+ i' e# t: R _7 p/ D/ `- g; B1 E) R [ D
2.确立财务战略的阻力（重点）
/ M/ S: [9 V" R* @# q3 N限制性因素有：企业内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束
* q2 ]: {. ^# h X' H- q9 b1 O; ^# N% b- h( C/ m& T
3.融资方式及其优缺点 " D( F8 E8 O) S0 [' s8 _
内部融资；股权融资；债权融资；销售资产。
* z, x9 k! A5 F* p. `6 K0 F& ?
4.不同融资方式的限制（重点）
1 \' e7 D9 `9 e6 I( c9 @（1）债务融资
1 F% J" _8 n0 d
2 Z8 q; @5 ~" f# G& g7 `相对于股权融资，债权融资的融资成本较低，但是企业不会无限制地举债，因为巨额的债务会加重企业利润的波动，表现出留存利润和红利支付的波动。而企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划，如果留存利润的波动较大，企业就不能很好地预期，这样就会影响到企业的战略决策。因此，举债企业的红利支付水平的波动比没有举债的更大。举债越多，红利支付水平波动越大。尽管债权融资的成本较低，企业也会有限地举债，即便是在企业加速发展时期。另外，高负债率对企业利润的稳定性要求非常高。如果债权融资并不能满足企业增长需求时，企业会利用其他的机会来满足企业增长的目标。
) y# O$ O( P7 J3 j0 I8 Z6 @
/ { D- _& n; w. Y: `, C) r（2）股利支付
1 f1 x, E% D; w! w
' Q! S1 \4 H5 F/ e; j' ?企业分配较多的股利给股东，企业留存的利润就较少，内部融资的空间就越小。理论上讲，股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。然而，实际上企业常会选择平稳增长的股利支付政策，这样会增强股东对企业的信心，起到稳定股价的作用。再者，留存利润也是属于股东的，只是暂时没有分配给股东而要继续为股东增值。较稳定的股利政策也有其不足之处，如果股利支付是稳定的，那么利润的波动就完全反映在留存利润上，不稳定的留存利润不利于企业做出精准的战略决策。 . n1 N* r7 p# ^+ ~! F: N$ N+ c3 P
2 ]3 I, a `1 B* c; d) @6 q
5.不同资本成本的比较（重点）
% S! d4 ^- I) Z（1）资本资产定价模型估计权益资本成本（CAPM）等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利率与企业风险溢价之和。 * q4 c$ F1 l7 j, G: k
" E0 }1 o( S2 M2 h' E) G9 _（2）无风险利率估计权益资本成本：企业先得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后再综合考虑自身企业的风险，在此利率值的基础上加上几个百分点，最后就是按照这个利率值计算企业的权益资本成本。
, |4 k$ V# O7 q) s6 K |
1 |7 }9 R, p% j8 [4 R6 K9 R2 p4 Q5 ]（3）长期债务资本成本等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。 4 Q J$ J5 Y" Q4 ], `
0 I U2 x$ J6 r) \" q, ]7 E0 N
（4）加权平均资本成本（WACC）=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本
5 c& _- z9 }' q7 D( G1 l+ l# @. ?. Z, E& {% \* e
6.决定资本结构的因素（重点）
9 R* b0 m5 i0 ]& J
7 `! G% X' b% H1 Y资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业做出最优的资本结构决策。影响资本结构的因素主要有：
+ K6 b8 Y2 c/ I# [* c
& F: H' L1 ]# O: }+ {# T+ ~4 h（1）价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响； 6 F& j$ N. h) H+ V) X) q6 C
2 x0 ?+ |5 d7 M/ u- d$ b$ b
（2）代理成本对于企业的实际融资决策也有影响； 1 v# T8 c9 |) T- J) k2 k- t
& L9 Q Q7 ~9 s: X' J. ^# \( O
（3）债务会随着时间发生变化，当现有的长期债务得到清偿时，企业的资本结构会发生改变，除非新债务的类型相似； 6 S: m; J0 _1 n1 w5 j+ V7 h. a
, G6 _, `& j$ o
（4）大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资；
( I' x) n F. s6 N( U; n ~2 y 0 m5 v/ p' i" a$ N9 v
（5）企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本； H4 @8 ~: R5 R
. M) Y5 y+ V- [6 Z( V, F! [. J（6）难以量化的因素，如企业未来战略的经营风险，企业对风险的态度，企业所处行业的风险，竞争对手的资本成本与资本结构（竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度），影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。 9 y5 u3 g3 M! v" o; }
; \1 q2 j! n6 ]" b4 ]7.决定股利分配的因素（重点）
C! d# @4 S, {3 h+ p( J) N
$ N ^) e3 t8 A9 c1 a; k7 s- o留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响：留存满足未来投资机会所需权益资本的需要；分配利润的法定要求；债务契约中的股利约束；企业的财务杠杆；企业的流动性水平；即将偿还债务的需要；股利对股东和整体金融市场的信号作用。
+ o4 h' N# h1 q; M1 N$ t! z: ]
1 P6 D. \$ p9 Y/ W' J' b1 H+ b. g8.股利政策分类及特点（重点） 6 s" C% x4 m: W
" g z/ r' F) G9 u q Y固定股利政策：为投资者提供可预测的现金流量，降低管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。 4 u3 U: K$ r) S4 I# M# i
固定股利支付率政策：保持盈余、再投资率和股利现金流之间的关系，但投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损的时候，这种方法就会出现问题。 ) Y8 Z8 K9 ]( W6 X- t" `% P9 X
( G$ v8 n6 _7 L" {7 r零股利政策：成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中，当成长机会已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就要开始积累现金并需要新的股利分配政策。
' e% D) D8 w( K4 N2 d: L& F1 @剩余股利政策：成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。
5 E# T# v8 C) Y6 s2 t0 c) ^- `9 e7 o2 n
10.波士顿矩阵（重点）
: [+ d- ?0 B/ d" c" w- ?$ x
; A$ y O4 ]% K9 T2 e6 P该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场占有率（市场份额）。
5 ?8 m! l, t" F! U
6 ?9 _& L2 ~5 \1 [5 d（1）明星产品
8 C6 m% C9 G& O/ x6 l ?$ o3 {3 n( X8 N+ U) R% |8 f
明星产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星产品是由问号产品继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的金牛产品。但这并不意味着明星产品一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星产品，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛产品的恒星上。同样的，明星产品要发展成为金牛产品适合于采用增长战略。6 F- w& X- G% s: W- T/ E1 l
4 b- s8 |! {' D
（2）金牛产品 ! C7 ?" V$ ?( S% Y4 f1 Q
0 P P5 f& G/ |# l$ k) Z# l
金牛产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用金牛产品来支付账款并支持其他三种需大量现金的产品。金牛产品适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持业务战略单位的市场份额。
- X6 X3 @& @% A( b, h2 t" y$ N' R
（3）问号产品 ! R5 |5 u* W! M8 z5 U% x+ p3 r
, f) M! y3 P- h/ Z% `- g& X- F1 D问号产品是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问号产品，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问号”非常贴切地描述了公司对待这类产品的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该产品？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的产品才得到肯定的回答。得到肯定回答的问号型产品适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大业务战略单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要把问号型产品发展成为明星型产品，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问号型产品则适合采用收缩战略。
6 O0 R9 l/ l) ?3 R4 W4 O8 K. T/ d9 O( g
（4）瘦狗产品
V! u$ \& ?8 g/ q
( @% ?- x" v9 k) z9 Z瘦狗产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类产品常常是微利甚至是亏损的，瘦狗产品存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗产品通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗产品适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 # c$ x6 o. N4 m
0 U6 X. a, l* M
11.产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较：（重点） 3 b3 Y7 K' f- _/ k
; T3 b3 k9 h" L( K
（1）引入期
. h# k4 }/ f: Z! L2 ?" n6 k
" M) n0 H2 y& p5 W+ _ l- o h经营战略：产品的独特性和高收入客户使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
& i2 a3 G. G1 D4 v2 q4 {4 F! ?! G经营风险：经营风险非常高，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。- a" X- P' a2 y) e* i$ b
) Z9 F8 f7 ]. ^, v, X& ?0 w( w（2）成长期 1 C4 k5 P0 \# k, u) Z# h) Q
) q6 Q8 P8 A0 r* Y$ ~7 w/ F& V8 n
经营战略：主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。 ; ~. e/ g2 i( G; l
经营风险：经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但经营风险仍维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。 5 L0 J5 ], F& Y) Q) L7 U, r
; |$ r0 ]' e- k8 n
（3）成熟期 % p% \4 z# R4 A0 S0 Z$ F: x
8 W$ c4 x; h. U6 a# n0 R/ _! n" f经营战略：主要的战略路径是提高效率，降低成本。
* u% H$ k' I& s4 r ]. ?" Y. W$ Z/ e" z9 t6 r( [( Z7 v
经营风险：经营风险进一步降低，达到中等水平，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。
, _1 J; a! h" j( ~# i6 A5 a
9 y# d. Z5 e( w* w8 O' Z1 ?（4）衰退期 1 b3 Q/ [2 n/ v) b
1 l6 U( V5 J2 A5 z( I* P
经营战略：战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。 7 V% }* w1 c. i& w R
& X, I, k1 j. |* e% w9 C
经营风险：经营风险进一步降低，主要悬念是什么时间产品完全退出市场。 / e0 P" G5 z3 U4 L3 _
, d8 n7 g* R9 B8 }' g' E, y12.企业不同发展阶段的财务战略 8 j# I: a8 Z: w# U6 p/ C
# |+ z, q% [% w, \7 u/ ~
起步阶段的财务战略：由于初创期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。 7 ]+ b. O0 R% k; j/ F' o& R
8 i& h; O" d9 ~! q8 h3 }
成长阶段的财务战略：由于此时的经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。 9 b0 b- |3 h `& ?, @" J
8 F3 A" Z" A+ @* ~9 B成熟阶段的财务战略：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。 8 \5 E! }/ h( K* q/ L( E3 D) R/ X
5 t2 k0 A% C- H4 U5 {
衰退阶段的财务战略：应设法进一步提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。
; t9 ^# o1 Z( j. }5 _( m$ `* @; z' j: S: V6 \8 u0 W
13.经营风险与财务风险的四种搭配（重点）
8 e" E2 U- U6 d, D% G
& u" K5 z; f+ R4 O经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。
7 d* G1 d1 R; Z5 [
4 v. B/ N( j1 y, D# Z高经营风险与高财务风险的匹配：具有很高的总风险。该种匹配不符合债权人的要求。 + u; R# U8 ~" Z) H7 D$ M) u0 Q, ?
4 Q# @, K+ W+ Q: V
高经营风险与低财务风险的匹配：具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。 ' K O5 G6 ~, ~1 |" ^7 W2 W
5 u6 @! j+ R& k+ w3 @. D( K低经营风险与高财务风险的匹配：具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。 2 p" |; J7 P1 R( B; E
5 z- h& u8 p2 G5 _$ }低经营风险与低财务风险的匹配：具有很低的总风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。
( D3 \8 Y$ S; G2 _) K+ C
3 d5 _1 c2 _0 e' ?& i- n14.基于创造价值/增长率的财务战略选择（重点） 8 q- B k$ B5 @4 ?1 {, [2 R
1 y, O4 q7 T: [- \/ y9 U$ g2 Y5 \
影响价值创造的主要因素
, t- g8 h7 z* R0 f$ G4 o* ^2 v2 A7 |3 J+ `8 z
（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化。
- u1 c) ]) b; R, F( K
( o% _' O. }' z1 [8 A: U) i（2）资本成本：与市场增加值反向变化。 / E9 e# N+ J' |( O
+ [* i& u: M; P/ z2 E ?9 X（3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化。 . W" i1 f. B1 G, _) g6 [/ @
1 P. w7 u# R4 }( ]+ h! r（4）可持续增长率。
. ?$ F. @, O3 U* R2 w; `
W# P* ^6 d/ x4 \* Q+ `15.价值创造/增长率矩阵（财务战略矩阵）
+ L S$ c! {# ~, [; C7 a: a0 [8 {
+ a1 d/ b) s$ z# m" y增值型现金短缺
4 L7 c; v: D2 L2 x增值型现金剩余
5 y6 f# R Y" o# w3 W减损型现金剩余 . A; M. C5 G# c1 ^! _2 b; K
减损型现金短缺 & S" N G% t6 E1 q( |
6 r' o1 H. ~9 `; p+ N1 z
0 j6 c' K& |6 i3 u; h- p
# c* b5 i2 ~. }( X9 Q1 h* ^ |
发表于 2012-2-22 20:43:02
