提示：加★的比较重要
( S" Y4 M0 q# T6 o) x( N' g! u; n% j' \- @, U! Q4 S5 z8 M
1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系
; s# c8 l9 m9 O. S- M) Q: t0 r9 J+ P9 v* U: P3 C$ X% \1 H) ]
2.企业的使命要素与企业使命陈述 - Y0 f7 [: e) |' t" M, ^6 K! A5 l P) r
! G0 [9 a) E& \
使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 # k. u; O1 a& P8 O" H( }) [8 M
# j% e# Q' ?5 ]5 p' J$ [- W" Q& B A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 ) o G! m& {7 \' a" P
+ _3 f- C4 Q- c8 s& ]1 B
B.有导向作用 % |: w8 y, o9 M3 S, ]4 k
3 W K3 t- ?1 p4 ]8 H- I C.说明业务范围 5 v' ~, _% I: `
. C: L F) q* _4 U D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 % J" q+ U) |9 I: f- G4 _
% `: r" S6 g" b. U8 n- z
E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 . Z+ A0 N; G+ M- b6 w9 x4 M; k
& j" \: E* x' M
企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观
0 U3 ?& T/ U: v! k( l7 }
" W9 o/ ]4 _, y. x4 z7 N) ^6 q. e 3.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性） ( h) Y7 G4 l1 R( P2 {, a
0 [" F# f1 [. t. O' Y A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理 + R" F' H# @2 U* j6 Q
! r$ ~. N: Q$ x4 Z+ \% o B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理 ; P2 Q0 D* |, ~! n; S) A, E8 [% {
; W4 a/ n) P2 R5 X C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化
) a7 V) ]* v, Z' J( a* E, B& {6 u5 }7 _* ^, N# h- u) l! X
D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革
( j8 A. z' U# C, P' W
. X; K0 d0 I, N: j1 _, v6 C 4.五力模型的局限性 ! [% V& @6 E1 C U% F
1 s& |+ j/ C$ ~( K5 N
A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化
1 D( H2 T4 b/ f7 ]& V, V" r3 o; q( S7 a7 E# q8 u. F
B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 ! _2 X: p( [+ t& L4 ~
8 K8 b. g; O* ^7 M C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 % ]1 S. w# p5 A/ w
* G) U4 y: q6 `, `" {
D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在
7 K q" \+ j2 H* R
( M/ s: a; }1 C( X1 r! s K: v E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性
' g& v6 y0 ?8 i% K
* a3 k( {5 u0 Q) k5 z" s7 J 5.钻石模型分析
% i. _8 M( Y0 R& n5 J" C l1 Y5 h+ _- W. M8 \" ^8 A" d
A.有利因素状况
2 O8 z" L3 P% F: V6 Y! w9 T' |* c
) ]7 j4 B" ~* _; Y1 t9 A- _ a.物质资源，土地、矿产、气候 1 P; w( q+ v9 T, c1 a
2 H) D' ?" ?: w! [& y! V, P b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 # r" N: i5 k+ o0 C+ }7 a
) Y2 ?: a/ y7 | C, i5 ? c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金
9 z: M, W) n: R! P1 H* l
8 \ e. |6 J: w Q5 c7 t$ e% J8 l2 I d.可被有效使用的知识
2 T; L7 ~% j: ~! I0 ]
4 S8 ^$ ?, E0 W, h0 E* ~# Q e.基础设施，交通、通讯和住房
; I2 H% j& \& k3 R$ `4 T
; O m) T v6 o$ E; j B.钻石条件-强大的国内市场需求
& D7 H9 a' O' |0 W: Z
9 J5 [7 z% m2 J7 l% v6 M# f+ @, D C.相关和支持性行业的存在
; c/ H; d. {5 C0 L7 ?) B9 q' g4 `
D.企业战略、结构和同业竞争
* _$ _; l1 r* y$ b+ W3 D1 G8 @! h7 {6 T A) `" h
6.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 ) x, J E! G; X* \
) w, H: i- L2 T9 m% J, g
7.鼓励竞争的主要因素 o( n2 p: a1 y8 E% J
7 @1 \7 {- h8 o. r6 S A.存在大量的同质竞争者
K# ^2 v( f7 K5 v. y4 \0 m8 n8 H* }: {) g) `) P
B.行业增长缓慢 $ {# P3 U$ e6 w! k0 p
8 u2 ]3 \# J: p/ F% D* ^2 v, n C.较高的沉没成本 " J6 t6 h7 w1 m5 \' a H
" A6 J0 o) c# a0 x4 v! W D.缺乏产品差异化 8 B9 P$ T' r: F+ Q: r$ x
6 L: |) ?, P3 h1 p8 \! h' `
E.仅靠大规模取得优势 ) Z' r6 L6 L) l- M1 ^
- ]: Z: o2 v. _% @, G F.竞争对手时常更换 + R" [' G; v9 z0 ^ b# g
* E) N u8 R4 R% x6 k
G.较高的战略性投资
8 t2 K( C5 q1 a. a6 k
: a4 H0 g5 j, i4 z- z, b% {# c: | H.较高的退出壁垒
5 X. h: ^; x# t
( M% i3 E# G: E6 n2 t3 o9 x 8.波特的价值链理论 7 [: M: V3 d: i- O3 `
' [0 q* A* w9 t6 G% @( j A& y3 T A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：a.降低经营成本b.增加收入。波特认为：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。 5 l, S6 ~9 e$ h* P! y6 h8 @
. y; t; v. V0 l7 z, V9 O B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。
+ M1 j/ f3 I" A0 `% g7 e u% B5 }; l* ~+ e2 o2 P
C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。 2 U& @. n) d8 x3 W4 m% h/ e/ M( U
+ V! X' z0 S8 @& Y6 A/ {
D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。 * V' n" S3 A; X
4 x2 Q% Z0 Q3 P! E( e, V$ y# G
9.主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新 " @, `2 h, T2 Z. J4 ?2 @9 ^
8 e7 W5 I# s4 C 10.前向一体化战略是获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们的控制，适用条件： % z+ U" t2 u8 w$ I+ u3 a
9 r) G+ v. e3 y4 d0 u% N4 o/ V3 S- H A.企业现有的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
8 M- c) C% ^/ L* A, r8 b3 `3 Q; V9 U; a0 ^
B.企业所在行业增长潜力较大 + q- o6 C+ F) P7 `$ x) J7 [
2 q3 C: w# n+ v1 T C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
{$ N8 |& h; K8 e1 S" l, }5 N: a
6 D0 Y8 A) h9 c, S6 @. ]9 e D.销售环节利润率较高 2 a8 S: K A1 d8 D, [
* K, {, g0 P2 e; Y
11.后向一体化战略是获得供应商的所有权或者加强对他们的控制，适用条件：
- ]7 n8 d, t' k0 a n6 H
3 F/ Y/ J" z6 y w A.企业现有的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件的需求。 # A: n5 v! A _- W
5 r% `. f$ e$ h' _4 { B.企业所在行业增长潜力较大 . l7 s8 S9 @7 K* p
& D8 m2 c. d' d/ p& q' u C.企业具备后向一体化所需的资料、人力资源等
' u- D" a3 b" l
0 ~. k& d* |1 K- v1 l D.供应环节的利润率较高
# T2 m, L$ K( |
* p. X9 f& J, u$ G2 E6 x# F# C E.供应商数量少而需求方竞争者众多 " n: I! j5 G8 a% I' D: R' ~4 n
0 Q2 E! B1 G" a f. \' B1 d F.企业产品价格的稳定对企业很重要，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定 : O* L% y$ j: U$ F0 F! s" `9 }+ n
% u- `; \# q6 r% u
12.收购、兼并或联合竞争企业，称为横向一体化，适用条件： 7 ^: N0 y% n' j! ^# C8 D5 N0 t7 b
% Z9 T; Q% J) y W$ S9 s/ a
A.企业所在产业竞争较为激烈 3 K& F/ d' B5 w8 B6 W& e7 m
( N1 {: C/ }9 R# `3 W B.企业所在产业增长潜力较大 ; e6 z( U' s# e) @3 v; p4 ~- B
; o( m! v& D" X1 ~: d
C.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
% J( J1 e9 X. w% L2 p _% v& c7 b
D.企业所在产业的规模经济较为显著
3 K9 f' @' z9 P, c: _& j* e& R) s
$ @6 @0 I6 I) \" j. m+ Z E.企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
2 p' a4 l" S/ @# L) h1 d. R/ n# B% U/ ^. {- O7 G
13.市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，主要适用条件：（增，局，离，强，风）
8 u+ b- O/ P7 W- z: e' q' U& N. a, x" b8 ^8 l4 j% T" J% _+ d
A.当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。 : i2 h& |/ I0 F" O n7 y1 h
; L2 ^! Q8 j# f B.如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。
4 t' u# m) W- \6 X: _, O! d/ w5 Q. n5 J2 R6 A9 O# Z a( E. {
C.如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。
* C5 z2 @/ ^" Y" v; T
% g3 e2 N3 g6 }& s! | D.企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透式比较容易的。
6 p8 {6 g% T- \
" u, J& w1 w5 b E.市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与程度较高、且需要的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较容易适用。 ; Q V2 ?# H _
/ T/ ]' Z" k2 K 14.产品开发通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量，适用条件：（信，高，增，研，质）
9 |6 l8 l# ]* z- r$ H+ |) s! \2 i- g# c7 J) s: p4 M) k
A.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
! u9 C1 Q! P1 Q" ~. d% `) b+ w
1 ~5 @9 F8 D' Z7 ? B.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； + g, _: V4 r6 I9 S; Q$ l
4 m! t4 L9 b1 q+ d3 z( {! E. M
C.企业所在产业正处于高速增长阶段； 6 x. K- }. D8 M& [' |( h0 x; \
, d" v- a4 j$ Z' w) ?! Y g D.企业具有较强的研究和开发能力； 5 D: n$ F$ }2 U1 _+ Y
, _) l, v b1 Z! o
E.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
+ ^& E% z) @) \$ v7 h! x" k2 ?) A: C0 [. o' F' w0 H
15.市场开发战略即将现有产品或服务打入新市场。适用条件：（未，渠，功——资，剩，全）
5 O P6 i- e4 _5 g$ S
) {0 g" }& T8 a; { A.存在未开发或未饱和的市场
, V+ R; J: j0 b
7 }7 e% U' w/ X _8 F1 ^ B.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 + y, b) T" w' ~( F7 x
! Q6 n1 U+ P% k0 Q( b6 C" `3 J C.企业在现有经营领域十分成功
+ M2 R& z2 _% w! j5 A2 C% ]3 {4 ^, u1 O% q. M
D.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源等
" h( ^2 I) [8 L2 E$ U' h8 D
4 B: c) z, d- b% Q. |6 ` E.企业存在过剩的生产能力 2 ~4 h: e- X5 B9 i1 G$ e
6 T6 t+ A- f' c F.企业的主页属于正在迅速全球化的产业
7 ^$ E& T* Q" Q, s
8 d# I6 I8 ~/ t 16.多元化战略
7 a/ F2 Q7 ~7 m( M+ D8 y: H; x+ N6 L6 v+ ~
A.相关多元化：企业以现有业务为基础进入相关产业，企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引性逐渐下降；
$ \0 m* G) K( P$ b6 P" Z' z2 F7 M- b3 m+ S( n
B.非相关多元化：企业进入与当前产业不相关的产业，企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务。
. E& W" m2 I! p4 J/ j+ u3 [! i+ V! e
17.企业多元化战略的优点： 7 H. I: x& H* P+ q
" W9 [: q& ]" z; U! y0 n& U A.分散风险 # x( O' |; X! K5 K. \# u; Z
- b) @* p; I1 }
B.获得高利润机会
. m2 z4 v! W' c$ E8 ?9 _# h$ e
3 [: b( ?0 `9 I# }; t( V C.从现有的业务中撤离 ! q/ x) u: ^- R5 o) b0 V+ E7 j1 F* I% P
# Z# {' `' J3 o# ~1 ^- Z7 L D.更能容易地从资本市场中获得融资 5 T9 u$ z* ]# j' H6 J* w( M, z
* P* ~0 b3 r. D3 X. O6 W E.在企业无法增长的情况下找到新的增长点 8 e) ]8 ]3 Q$ o
6 c1 W) r6 M$ L$ {
F运用盈余资金
0 D/ C( P2 x0 e( o% @* Z! R( t) ? |0 E5 q- L8 c8 m" u% X5 z; S' z
G.利用未被充分利用的资源
4 V1 I9 O5 C f! C. v
$ b- S% T- E4 T( s* d. | H.获得资金或其它财务利益，如积累税项亏损 $ m) z$ r$ T7 i1 V3 N! A) {0 q
b2 F3 ^+ e; J# ?. C# M) O7 J
I.运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一市场，而在另一市场中要获得成功，企业形象和声誉是至关重要的
9 W6 Q0 U' I. R5 V1 ?
$ ?9 J. u. l8 ^+ d4 h 18.剥离战略，企业出售或停止经营其下属经营单位。适用条件： ; O, X9 `0 j- r8 U, Z' {
! V$ A: i- y& m5 x& p; G A.企业已经采取了扭转战略而未见成效
% A! b4 ~7 h& F. I& }- S& S% D- V( w( ~( R/ A3 J3 B7 ^
B.某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有的能力 3 g: n/ G$ f$ c% F
5 R5 a! a; k- o2 K( x# y6 e' G3 x/ h
C.某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩 ; D1 y, R& v' |% j, x
* Y$ f1 i4 g( p7 Y3 ~
D.企业急需资金 . Z3 O; F" h) h% Z0 J
0 }' u% b0 h; o3 M, n4 b$ Z E.该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其它业务难以融合
9 j. X5 k+ A9 b4 C0 {; O5 h
3 Q2 R e8 m% F) w3 ^5 S. C; P! q 19.成本领先战略
3 ^3 A. s. F+ J* o7 D4 f7 U' D' w9 H# Y" S
A.优势：a可以抵御竞争对手的进攻b具有较强的对供应商议价能力c形成了进入壁垒，成本领者有可能获得高于平均水平的投资回报
' |- f# W8 y) d
# v, m8 S! |% W6 z% O; C! u9 P B.适用情况：a市场中存在大量的价格敏感用户b产品难以实现差异化c购买者不太关注品牌d消费者的转化成本较低 0 t- b+ H) T. N m R
9 {- L2 Y7 T/ Q, s- y4 V* c0 i
C.应具备的资源和技能：a.建立生产设备来实现规模经济b.采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本c.采用最新的技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力d.专注于生产力的提高e.在高科技行业和在产品设立和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应f.将制造成本降到最低g.获得更优惠的供应价格 2 {8 s O- g$ I/ J8 a
5 s% [+ I2 G8 G* M8 L
D.风险：a.可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低b.技术变化导致原有的成本优势丧失c.购买者开始关注价格以外的产品特征d.与竞争对手的产品产生了较大的差异e.采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势 ( g- G9 i2 j d4 G
/ j* V! r1 g. f/ J' f 20.差异化战略 ; n8 ?% B! I" l% T8 b5 j
- Z9 S/ K# T. \0 l! r$ S A.适用情况：a.产品能充分实现差异化，且为顾客所认可b.顾客的需求是多样化的c.企业所在产业技术变革较快，创新称为竞争焦点 9 a5 i$ t' ?; ^+ K* t
8 u/ _6 v9 P. Q' T7 W/ G2 |! i
B.应具备的资源和技能：a.强大的研发能力b.较强的产品设计能力c.富有创造性d.很强的市场营销能力e.企业在质量和技术领先方面享有声誉f.能够获得销售商的有力支持
) O$ U# s* `0 ]# y/ a2 S
! H8 e+ {1 x& a: M* z9 w) {" c- ~ C.风险：a.竞争者可能模仿，使得差异消失b.产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义c.与竞争对手的成本差距过大d.采用集中差异化战略者能在细分市场实现更大的差异化
) T2 U* w/ _5 W6 e3 N* c3 N/ A
8 P- n: S! ^7 \ 21.集中化战略
' l: H/ Y G2 U, M S: W8 a2 T$ e% [* B% X3 B. ]% f6 H9 D
A.含义：针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化战略来获取竞争优势
6 @0 t, C% b8 s* j) j: ], I" d# v" B( {$ E7 d: v
B.适用情况：a.企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场b.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力c目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 & C6 \9 o" u- C( f7 [
: e {/ D% M/ ?0 B1 V
C.风险：a.竞争者可能模仿b.目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降c.由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场d.新进入者重新瓜分市场
0 _& t# u K+ m0 j7 y/ A% w. Q. ~2 G ^: ]
22.采用内生增长方式的动因
, H: l- d8 {8 M7 q2 z* L. A+ h" X) k( T
A.开发新产品的过程使企业能最深刻的了解市场及产品
% Q/ c2 T. P5 @/ m+ L5 ^( C d' [. V {, P6 w$ P; a8 b
B.不存在合适的收购对象 ! n( J2 v6 h8 f; v
6 W, D6 @6 q# H- k
C.保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度 0 U4 v% u; k2 T" \7 j& J1 s
4 Y8 A# C9 ]2 ? ?1 p& }
D.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前
0 [6 p/ d: Q+ n$ ]' |1 V. c" L+ T/ t( @; m. h. c U
E.可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额 8 D6 e' ? G4 @2 Q
0 C" }) }) h, H. ^; c+ Y* Q
F.收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况
y# M7 @5 Z! m/ `* y) u( h2 d1 _. q6 d
G.这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
. }1 y r. c3 f# R7 r9 C/ x8 Z
: U0 ]% m5 ]+ ~ J6 b! w H.可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
1 V0 c) a! ]" b" }: l. [, V- o( k! l9 t/ B; l0 F+ s
I.风险较低
9 A4 L8 N5 r4 K; x- L7 ~% c% N1 f+ G( Y
23.内生增长的缺点 5 g) H, a9 z$ H/ _ i* W
) N5 n! {* A' ~0 n
A.与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争
+ d6 N# b! b' E! D3 Y5 E0 k6 E' h W# K! d/ u" E0 O: W |
B.企业并不能接触到另一知名企业的知识和系统，可能会更具风险
7 X& j# p5 e# n3 Z& @) u! u
! T, P8 ~/ V4 x1 Y J+ v C.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 5 U% P6 x t! e5 K3 {0 P8 \. @. K
- A$ h' |. p- `2 L8 p" @3 j D.当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢 ' U, k& |# R$ v) r; e
* w( G; i* O+ L+ A9 ?
E.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒
/ ^5 B2 E( m1 i7 [$ C1 i6 V6 c1 G- D4 v" W! a" b+ b2 ?1 _2 i
24.并购动因 % ? T, `) J" P6 Q3 @, {/ F
. n' b! R) Z9 Z' v2 U
A.通过引进新的产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势 H6 E% e/ @" ]" m/ _( o5 m; Z- C
3 m' B+ I, c* m1 B# w B.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 ! ^0 v$ a1 @0 ]
7 H8 \3 @3 ^8 H/ _ C.实现多元化
; f5 e3 L. ^7 x! Z2 M! u2 M2 q; X% Q: r2 K! e: ], G
D.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来消减成本
8 e# m( r U3 T' F2 e+ K# K. R& I# q6 {* w' U# D; ]
E.获得技术与技能 5 N2 x* S( u# L: s
$ L. q: M4 l \! c0 n F.获得流行资源
7 W! j+ F! w4 x2 U8 h* f% n* L: v5 ^& v5 O! ?2 N+ Y
G.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性
4 U. G4 {1 G; I, [6 f
1 V4 X7 F7 o0 D5 q* H 25.并购失败的原因
# l' y3 Z2 a% X! z. e% H4 F
3 N; b9 g2 w/ x1 R A.并购后不能很好的进行企业整合 + g+ A: E) k) [; U- \$ O' s( E! E
9 s0 o+ l k0 \# b) G: u B.决策不当的并购 * S! g5 Y5 P# F% d* m( } [
8 S0 r$ Y! J% E8 j9 o C.支付过高的并购费用
$ S, h% a# m/ n* z4 P
. S& w) T* E& K) E2 F7 O( H) a 26.合营经营的优点： & Y) ^2 }$ u6 i& J$ r% x
$ h$ P! e4 R0 X% B A.允许企业覆盖大量的国家或地区
7 B' E3 Q% K1 T: l; Z) P% q+ W( b7 T m: h2 I
B.可减少政府干预的风险 ! Y% n) U+ ^( h% i8 E
% S$ [. G3 c+ ?# r, B C.可对经营进行更紧密的控制 6 T: @( z+ J# W) s6 q" I2 U p% u
+ H" t! `9 o) D" p7 j2 N' T D.合营企业中有本地企业可提供当地知识
: j: n1 J, |% d+ M$ c& Q% l
& @8 S( p1 w# B, `$ n; r# o E.它也可以作为一项学习活动
" `& ~1 l- l7 `1 s3 s1 i: I- m% X+ D% Z) r
F.为成本高的技术研究项目提供资金 ( b* s7 X- u& |
' V+ \5 J3 y$ f1 A; N+ v& x G.经常可用于购买或建立圈子的国外制造企业 $ b; u8 K- F6 c/ G+ m
# c G4 Z3 T( H H.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力 7 y) j" T' P7 _% H4 w% L
9 O+ C" c3 r6 B% G E3 U 27.合营经营的缺点： 5 k7 u( @/ @$ w" }
/ H$ `- f. L" `, ^8 \' d& A A.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突 $ T/ ^# ^# M2 s: X3 v
9 m/ D4 F1 M( J5 E( T3 `6 E5 M- S B.合营各方为保护知识产权而产生的问题 $ M# z3 X' @4 F+ M& I7 j4 A6 [' Z
4 L& Y* E+ j4 u* G1 v C.可能存在这样的风险：当合作一方改变重点或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业
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1 g3 b; g z5 x5 g D.缺少管理权益 , E) o8 v) [; ^4 [' C) z% {2 B& `
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E.生存路线可能会不清晰，包括企业中产生的资产如何分成等问题 & O6 S( S/ T8 M' @2 }
' [$ g! ]' _% P4 Y- ^. f F.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利
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" c/ @; Y& h' }6 V; Q7 Y 28.集权结构的优缺点：
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, ]; B8 U1 l: B) T6 _: d A.优点：a.易于协调各职能间的决策b.对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户c.能与企业的目标达成一致d.危急情况下能进行快速决策e.有助于实现规模经济f这种结构比较适合用于由外部机构（比如非专业的非盈利企业实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调 - J3 [4 L d, w! b8 T$ K
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B.缺点：a.高级管理层可能不会重视个别部门的不同请求b.由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长c.对级别较低的管理层而言，其职业发展有限
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29.分权结构的优点： $ }5 g8 R3 `! k/ m
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A.减少了信息负载 % ^8 a& ]2 F2 A$ L! q9 P
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B.提高了企业的反应能力
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C.为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应 3 p6 r) f' A" X3 ^
+ t* `& e6 ]' m( W! W" H 30.机械使系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力
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" a4 n6 O* Q$ w' D 31.剩余收益（RI）=部门利润-（部门净资产*必要报酬率） - ~; G8 c6 p% K N2 D
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32.细分市场应当考虑的因素：a可衡量性b可进入性c适应性d稳定性e足量性 % x/ w& K* O6 Q" Z& o- p
. ~: x5 _' w, s2 P7 o: y6 t6 ~5 f 33.目标市场选择战略： ; x* ^- {: k) M4 b7 J0 f5 [4 o
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目标市场选择战略 |
发表于 2012-2-22 20:43:02
