注会备考：企业战略制定误区与要点

会计考友

　　   一、企业战略选择的重要性
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7 {  I; }  V: o- F% ~    1、企业战略是企业发展的方向指引

1 D, h0 W9 ?/ e# g# G+ M( X    企业活动是一种商业活动，商业活动总会有激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确，才能在竞争中获胜，并取得长足发展；而企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。

    2、正确可行的企业战略是企业飞速发展的有力保障

! u) {! S" O3 {    正确的企业战略可以促使企业对资源和能力进行系统的盘整和整合运用，更好的、更强的配置现有企业资源，更好的规划企业发展，同时促使企业聚焦于自己的核心能力，打造自己的核心竞争力，以更快、更好的实现企业愿景、使命和价值观。

& v' E2 H) l: d5 j( o& L    3、正确的企业战略是企业核心竞争力的重要彰显
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    正确的企业战略，或者叫清晰而科学的企业战略必然是对企业资源和能力盘整后，基于现实市场状况和经济环境所作的正确选择，而一切的资源和能力盘整也是基于科学的方法和强有力的逻辑思考，最终，一切的动作都会归结于企业核心竞争力的打造，归结于为了打造核心竞争力所作的整合，正确而清晰的企业战略必是为了发现和彰显企业核心竞争力所作的抉择。

0 x. V2 v0 |2 \" E    4、正确的企业战略是突破性增长的有效途径
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    正确的企业战略是企业资源最大化运用、企业能力最大化发挥的结果，是基于外部客观环境所作的正确抉择。资源和能力的最大化运用、外部形势的准确判断无疑都是企业突破性增长的有力保障，而正确可行的战略则其突破性增长的有效路径，这一路径的实现也是企业正确战略制定和执行的结果。
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    二、企业战略制定误区

    1、拍脑袋决策

9 n" C2 y) ]# k2 c    企业家有自已的人生阅历和商业经验，高层团队有自己的商业履历和成长过程，基于自己的经验和判断来操作企业事务、制定企业战略也是常见、常有的情况；看到了一些商机、闻到了一些利润的味道，企业的机器便开始开动了，营销展开了，生产安排了，可配置跟不上，人力跟不上，物流跟不上，种种的商业失败恰恰与此类“拍脑袋决策”直接相关，巨人倒下、飞龙折翅、太阳神陨落，无不是此类战略决策误区所造成的。

    2、战略制定程序缺乏严密逻辑
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  O2 D- G- P" Y# G) _' E7 v    制定战略的逻辑性较差，企业愿景不清晰，就谈企业使命；企业使命不明确，价值观不明确，就去制定战略；战略制定了，业务规划又无法有效落地，职能规划跟进更无从谈起。逻辑性缺失使战略成为虚幻，战略制定成为盲目活动，战略规划也成了空中楼阁；废纸一张，又怎能引领企业发展、促进企业成长。
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. m) X+ S5 K$ s" m4 [: p    3、对环境分析和资源盘整不准确
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$ j; F2 ]& |& U0 j- w$ u    环境分析过于简单，几篇行业分析文章、几个调研报告、几个高层领导，就把行业盘整了。节省资源、提升效率是我们所有企业的追求，但它不能以牺牲事情的准确性不代价，更不能以简单操作为首要。

    资源盘整不仅是财务数据、销售数据，更包括人力资源计划、物流配套计划、生产安排计划等，系统的盘整是必须的，单纯的财务数据、销售数据仅能支持营销层面的扩张，无法系统而有效的支持企业整体战略的制定实施。

    4、战略规划不清晰

    企业战略仅仅是营销计划，业务安排仅仅是品类销售计划，人力资源计划仅仅是人员的招聘培训计划，配套计划仅仅是物流配送及时有效，此类多多，此种多多，种种现象以小代大，以部分代整体，以主体代辅助，战略规划成为了执行计划，指导作用丧失、行动方针模糊，规划不清晰是错中之源。
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    5、战略制定执行受制于组织结构
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# y3 e6 c: A. p, I  `! s  d2 z1 L    战略制定由高层几个人开几次会议就定下来了，有会议记录备案就行了；战略推动直接交给总经理，由其负责统筹，董事会、董事长可以去忙别的事了，此大现象多多，此类事情多多，督导缺失、程序离位，现有的组织结构原封不动的成了战略规划的制定执行机构，规划、督导与执行的组织有力保障则成了空谈，战略制定执行对现有企业组织设置的依赖性过强……

8 J+ Z) D$ A! ~2 K" G  l    6、战略必要调整不及时

    战略制定完毕就完了，一成不变，不变的规划，不变的执行，或者是随意的变化，必要的调整是没有的，可是商业环境是变化的，环境的变化要求企业随之变化，战略随之做出相应调整，企业必须在高速变化的商业环境和既有的商业目标间做出必要的权衡，而这种权衡和调整要是及时的、有效的。
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. `. k1 d/ Y3 n. B. k& o6 [* C    7、战略贯彻执行不到位
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1 @* A+ g1 i9 z5 Q5 n: e7 C    战略确定了，人员定了，营销方向定了，宣导少了，培训没有了，或者文件被放入了会议室、档案室，或者文件被挂了起来，高层领会了吗？中层落地了吗？基地执行了吗？全部人员理解了吗？不清楚、不知道、还没有来得及想……种种回答汇成了一句话：贯彻执行是远远不够的，贯彻执行是缺位的。

    8、过分分散投资
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) S5 X' v: p! V- ^0 O7 g4 U% t    企业愿景是明确了，企业使命明确了，企业价值观明确了，可是，为了追求利润最大化，过度强调短期利润、强调资金周转，对长期规划考虑不足、规划不够，对企业长期发展思考不够；多元化成了发展之殇，短期的高速发展是以牺牲长期的规划蓝图为代价的；投资宜围绕核心竞争力构建，合理安排业务规划及业务组合。
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0 N7 F8 b) V, V! A& S6 p/ V, G# p    9、小企业不需要战略
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8 z/ H) z# R2 C; Q    企业太小，没时间也没钱去制定战略，我们要先解决生存问题，先生存后发展；我们的资源那么少，能力那么弱，资源和能力是明摆着的，战略怎么谈呀？战略无用论、战略失效论甚嚣尘上。

    小企业正处于关键时期，企业资源和能力相对不足，生存问题迫在眉睫，而恰恰正是如此，资源的聚焦使用、能力的有选择培育和对于未来发展的良性规划，就变得异常重要，而这些正是战略所要解决的问题，是战略必须解决的问题，也是战略规划必须起到作用的重要方面。
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    小企业变为中企业，中企业变为大企业，无不是战略规划正确指引、资源整合使用、能力有效培育的结果，企业战略对小企业尤为重要。

" H0 a  Z% W4 R. {+ U1 y    10、战术等同于战略
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    战略所起的作用是方向指引、操作原则界定和必要的关键步骤控制，并非具体化、详细化的实际操作步骤，这决定了它是高于企业运营层面、企业执行层面的。举例来讲，如果说企业的业务采取聚焦化战略，那扩大核心业务投资、强化主营业务运作就是战术，是执行层面。战术是对战略的落地执行和实际支撑。战略，高于战术，同时在指导战术操作；战术，源于战略，同时与战略互动，适时侦测、更新战略。
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' T- T. G: C# X* j$ k: Q9 B    三、企业战略制定要点
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) b! a# q: S/ `0 J% y    1、对外部环境的准确分析

    认清政治环境对企业的影响。如是否有新的涉及行业发展、企业运作的法律法规出台，是否有新的行业标准出台，是否有新的政策出台，比较典型的例子是：《劳动法》的出台抬升了企业的用人成本，而也会使产品成本上升；《食品安全法》的出台，会使企业注重食品质量，注注重食品质检、车间管理、卫生条件配套等，这将有可能加大企业生产人员投入、技术投入等，增加企业的开支。
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! _* |) b1 G. H& j- \% B    明晰经济发展形势及其影响。经济是处于上升期，还是衰退期，金融危机是到底了，还是在探底；行业增长率是多少，邻近的行业增长率又是多少，对本行业的影响是什么；行业增长空间、增长结构如何、趋势如何，充分考虑到这些我们的思路会更健全，更易做出正确决策。
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    洞悉社会文化发展。网络日益普及，3G时代已经来临，直销、电子商务兴起，消费者时尚、营养、健康的需求日益明显，新需求不断涌现，我们要更多的洞察本行业消费者的需求变化趋势、社会发展动态和文化的变革。

    探究技术发展。技术对行业发展、企业发展的影响越来越大，虽然行业有别，影响程度各有差别，不过，行业技术的每次变革都会改变行业格局，优胜劣汰、行业升级，现有技术如何，优势、劣势怎样，需要改进的方面有哪些，新技术的发展趋势应是我们探究的重点。

    关注世界行业格局变化。全球一体化、经济一体化日益加剧，中国经济越来越融入世界，世界同行业的技术趋势、重要公司变化、重要行业成果、资本的可利用程度、文化产品的可兼容性都应该是我们关注的层面，如果是国际化公司，所应关注方面更多、关注程度更深。

& e& t4 u- t1 c1 Q    2、对内部资源和能力的准确盘整
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! N! l1 @6 x) h    对内部资源进行系统盘点。人力资源是否储备充足、有层次性、人才知识结构专业能力是否互补；网络资源是否健全、可控；生产资源是否有计划、系统高效；销售资源是否合理、科学；企业文化是否健康有活力等均须考虑周全、盘整到位。

    对企业能力进行全方位考察。企业生产力是否敏捷快速，企业营销力是否系统规范，企业营运力是否高效、有条理；企业盈利力是否持续稳定；企业财务力是合理健康；企业发展力是否凸显明晰等等均要考虑在内、详加考定。全方位的考察、系统化的盘点可以使我们对企业认识的更清楚，规划的更准确。

* d: A+ y1 C2 K! c/ `( \4 o- l3 S    3、战略制定的严密逻辑

    战略是基于内外部环境系统分析后的结果，是对企业资源和能力系统盘点后的决择，严密的逻辑性是其必然要求，其要求程序严谨、分析系统、规划合理，落地可执行也是其重要原则和出发点。
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    4、科学的战略制定程序
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2 Z9 o1 G) B) \. n" r$ y) h    战略制定程序大体是固定的，有章可循的，制定战略规划时须按照通行的程序完成战略制定，程序上遵循“企业外部环境分析→企业内部环境分析→企业内外部分析整合→企业愿景明确→企业使命明确→企业价值观明确→企业发展战略明确→企业业务战略明确→企业职能战略明确→企业战略规划控制”，严密的战略制定程序将会更好的保障我们战略规划的顺利制定。

    5、战略执行的关键点控制

$ _8 {, C& K5 |# o    战略制定后，最重要的是执行，执行中最重要的是控制检核，控制在于更好的掌控关键点。
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/ v' ~5 L% T* M2 [# }! n    掌控战略推进的关键结点。战略规划总会分阶段推进，对于阶段推进中的关键结点要进行跟进、追踪，对其实际执行状况、操作成效进行考核，以此校正战略执行、推进后续工作开展。
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    掌控战略规划的关键业务。企业战略规划总要落地为业务规划，业务规划有主次安排之别、推进阶段之别、推进重点之别，关键业务的掌控将会更好的推进战略规划的实施，也会更好的把控战略推进的方向、步骤。

    优先推进战略的关键人物。选好优秀的人才去制定战略，选择优秀的人才去执行战略，战略执行关键人物的甄选和稽核就成为重中之重。

! y. _  e2 b% X' g- [0 i! i    掌控战略规划的关键地域。战略规划实施会有空间、时间之别，关键地域是战略执行推进的重要方面，重点关注战略执行地域，及时跟进其具体操作是极其重要的方面。