公司战略与风险管理案例分析：沃尔玛的公司战略

会计考友

　　　　作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。  

5 @2 E' h& P* Y　　现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。  

　　天天低价的背后  
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　　沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。  
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　　那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？  

7 d( P' a( e2 W, D& }: d　　规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。  
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　　分析：  
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, W) T) x. o4 N9 s　　进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。  
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: H5 ~+ D2 n4 L0 {　　正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。  
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　　在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。  
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! @4 c9 J1 v7 l; T. J/ B- n# ]　　控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。  
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6 R0 P2 B# s' r. N1 w　　分析：  
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$ b# f7 _! f8 |　　从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。  

/ t8 P$ f- M2 [1 b6 O7 F* G+ a5 p  Y　　对于每家店根据不同的地区和人文环境顾客需求销售不同的商品，反映出沃尔玛的营销策略，对于产品给予了市场细分。对不同市场销售不同的产品，使沃尔玛的商品永远都是适销的。  

  ?4 ]1 S7 K: o1 `* Y- C* g& |　　扩张：手法谨慎步伐不停  

$ l, x* l5 U: v3 Z% m　　在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：  

+ _' P1 Y3 _0 g　　提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。  
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　　经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。  

: z* }, u( y8 ^0 U) W! w　　分析：  
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　　对于服务水平的要求、产品质量的要求和分销渠道的选择都体现出沃尔玛实现差异化的途径。从而让顾客得到了更多实惠，同时也使自己的利益达到最大化。  

3 r, P* j, M7 ~' |& J　　考点：  

( m* f) a; ]; f/ b) b　　1、swot分析：  
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. Y$ |9 l- I6 o" I8 u% A( C% `% A　　优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面包括当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件。  
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　　2、差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。  

　　实现差异化的主要途径：  
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1 F, a( ?: @2 @5 I  Y$ Q　　（1）产品质量。  
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2 U6 s$ U$ M& z! o  J  N　　（2）品牌意识。  

$ ?6 [& k7 V3 R1 ]# ]　　（3）客户导向。  
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　　（4）客户群组。  
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　　（5）产品特色。  
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0 Y$ B2 d# u$ A8 F　　（6）服务水平。  
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. [/ ?' [' |$ U* K　　（7）技术优势。  
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　　（8）分销渠道。  
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　　（9）产品线广度  
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/ i, Q5 V7 ]: h' d  q7 |　　3、五力模型：供应商和购买商的议价能力供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。  

/ K9 n' L/ U7 T6 ^　　在下列情况下，购买商的议价能力较强： 　
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) X0 `% r. c/ E8 V7 m' M购买商的议价能力较强　购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例　购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商　转换其它供应商购买的成本较低　购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高　购买商所购买的产品或服务容易被替代　购买商的采购人员具有高超的谈判技巧　购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务　　　
    在下列情况下，供应商的议价能力较强： 　　
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& I. E, j. Q' ^: T" D* O' j供应商的议价能力较强　市场中没有替代品，因而没有其它供货商　该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高　供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售　供应商的产品对于客户的生产业务很重要　企业的采购量占供应商产量的比例很低　供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场　
　　
   4、主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新。  

　　（1）产品差别化
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7 ~% [1 d  z, f* T　　（2）市场差异化：企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。  

　　（3）分销渠道

　　（4）技术的发展

# l1 s; x) B7 O! A1 u　　（5）产品创新

　　5、规模经济的定义规模经济（economics of scale）又称“规模利益”（scale merit），指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
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4 ]* ?0 S. i; T8 ^& a　　6、营销战略实施的变量：市场细分  

' N2 i  j, _; f8 E  ]　　（1）市场细分目标市场选择战略简要说明市场集中化以一种营销组合面向一个细分市场（保时捷集中于跑车市场；创办初期的娃哈哈、可口可乐等）。  
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　　选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合（娃哈哈推出不同的产品适合不同的市场，儿童营养液、hello C、矿泉水等）。  

- Z* T& ~5 ?, ^" V) ?　　产品专业化企业生产一种产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场（联想生产计算机，适合于不同市场）。  

) u+ j7 L2 v0 E* s  _　　市场专业化企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品（建筑设备生产企业面对建筑公司提供不同产品）。  
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　　市场全面化企业要为整个市场服务（只有非常大型的企业才可能采用）。  
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" w4 \5 A4 M1 \, ?1 H! H# A　　7、波特的价值链理论  

　　A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：a.降低经营成本b.增加收入。波特认为：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。  
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' w2 w* V; n6 B# g" p1 i　　B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。  
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　　C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。  

7 Y( c- Q% a! }; |8 w　　D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。