部门的绩效测评
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(一)部门责任中心分类
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, |7 P: B+ j( M/ K4 Z6 l Q 从财务控制的观点来看,责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。 9 s6 x! v4 y* R- m, L9 L6 N: X! Q$ L
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(二)部门的绩效基础
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& `* T4 R4 {7 {+ v# x7 f 1.已动用资本回报率 (ROCE):(当期利润×100%)/当期平均已动用资本 $ Y) |1 f: v+ n8 [+ F1 P/ K9 s% _
& a0 H/ {) ^' E# g. o% R" \+ m( e1 F. J) S7 Y 在实务中,这种测评方法非常流行,原因如下:
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(1) 它能得出一个理想的集团ROCE,即,如果所有部门的ROCE都是15%,并假设将所有中心成本和资产都记入部门,那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长,并因而刺激股票价格的增长;
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(2) 它能够对不同规模的部门加以比较,以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门,并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者;
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(3) 由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似,因此管理层较易理解; / S/ r! J& [7 y: h Q$ E! x' @$ ?
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(4) 由于财务报告系统会计算出利润和资产价值,因此采用这种计算方法成本较低。
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2.剩余收益(RI):部门利润–(部门净资产×必要报酬率)
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j* V D6 ]% j 剩余收益的运用并不广泛,原因如下:
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9 I2 [* t& L: [ (1) 从概念上来看,它比简单的收益百分比复杂; $ t! v& X% p3 {1 W
: `; `" j0 D8 |0 k$ f2 Y (2) 不能对不同规模的部门进行简单比较;
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(3) 它需要估计一个必要报酬率,而由于存在某些风险因素,这一报酬率会因部门而异; u% ]: }* @7 E' Z4 p
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(4) 它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。
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9 k$ m' ~" c h 在评估和控制企业部门方面,ROCE/ROI与剩余收益(RI)的问题如下:
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4 q# c2 J4 @) U (1) 短视性。以年度利润数据为基础,未考虑部门的未来收益;
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' x5 Q0 @" K1 j8 a( x$ ~3 f (2) 阻碍资产投资。要提高ROI或RI,部门会优先利用账面价值较低的资产,而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险;还会导致部门进行不当外包,以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上;
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(3) 缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色,否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应;而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。 $ \- \5 c/ {+ N: e3 d! T& F) x
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