具体的战略) F. x* G5 g& ]
简要说明
: U* F8 w2 y% W+ L$ p% B; ~4 f& H适用条件# g( g7 e2 e9 M0 M: g
一体化战略
7 D7 H+ ]2 }6 z纵向一体化战略
; [& q* M+ ?8 R& F0 M* ^8 w前向一体化战略. m. x$ w, Q1 o' n6 [8 U
& u% `. ~/ `! H* @获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权5 g t1 ~8 I/ S* F& t0 d' N0 @
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
" I9 `- r1 S' l# r（2）企业所在产业的增长潜力较大；
: c$ Z( d7 K' n7 A! ]; O8 d（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；, t6 L* ~' `/ |2 j! u
（4）销售环节的利润率较高。
& |9 _$ O+ Y0 V' R8 f/ m$ \以下的例子说明了强大公司的前向一体化战略：
! t, B7 m+ n1 q在A 市，家电连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位，目前三大连锁渠道已经成为A市家电产品销售的主要渠道，去年此连锁渠道的家电销售额占全市销售总额的62%，市场份额呈现逐年快速增大。 在家电连锁不断扩展销售网络的过程中，制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品，制造企业不得不付出高额的通道费用。强大公司作为家电制造企业之一，也同样面对着这一问题，负担着高额的家电连锁通道费用。为此，强大公司通过前向一体化建设自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。
% k# E) }+ s/ I, J# A, C$ [" ?2 t后向一体化战略$ N; E: i- o6 j0 s& ^# j
获得供应商的所有权或加强对其控制权4 ^+ L, O* g% i: h' C) p8 g. Y% M
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；6 R5 T0 ^; x! m8 v+ K/ f' H+ E% p" f
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；1 w/ W5 m6 [# P+ P
（3）企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高。企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。" {: R' ?/ V- X7 S
例如，美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战略，将其生产经营领域向后延伸至钢铁、轮胎、橡胶、玻璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制，并通过统一严密的生产控制系统使其生产流程大大加快。
/ |% v0 p c, W6 j. L" p# m) O横向一体化战略
" r- u u) T6 A- v收购、兼并或联合竞争企业4 z1 L1 d7 X) j* O
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
3 R' Y$ y4 _ B, }- X; [1 x（2）企业所在产业的规模经济较为显著；2 F( ?' U& o# @9 r' A+ P: m/ W
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
9 Z- @+ V# R+ \（4）企业所在产业的增长潜力较大；, H2 _" }4 j8 ^
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 |
发表于 2012-2-22 20:43:02
