2011年注会考试资料组织结构的类型内容总结

会计考友 · 发表于 2012-2-22 20:43:02

　　　　组织结构的类型

　　一共有七个主要的组织结构类型

　　管理层次是指企业分几级管理员工。管理幅度(控制跨度)，是指每一层次上一名管理人员直接管理的员工数量。管理幅度与管理层次是反比例关系，当企业人员数量一定的情况下，管理的幅度越大，所需要的管理人员的数量就越少，管理层次就越小。

　　(一)创业型组织结构(也称“直线型组织结构”)

　　基本含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。基本等于缺乏结构。企业的所有者、管理者或创始人对若干下属实施直接控制，从上到下实行垂直领导，并由其下属执行一系列工作任务，不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。

　　特点：结构比较简单，责任分明，命令统一。弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

　　通常应用于小型企业，在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

　　例如，一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。

　　(二)职能制组织结构

　　职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。企业规模扩大和范围扩张，需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。

　　基本含义：按职能进行专业化分工，按照不同职能设置不同部门。不同部门有不同的业务职能，CEO职责变得细化，可以更多协调职能单元，也能更多关注环境和战略问题。适用情况：单一业务企业

　　优点：

　　(1)能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

　　(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门，从而会提升深入的职能技能；

　　(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

　　(4)董事会便于监控各个部门。

　　缺点：

　　(1)在协调不同职能时可能出现问题；

　　(2)难以确定各项产品产生的盈亏；

　　(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

　　(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度。

　　由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

　　当企业规模进一步扩大，矛盾和摩擦进一步增加，上面下达的命令不足以实现目标的时候，就产生了事业部制。它是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，由事业部下设置职能部门。每一个事业部集中精力和资源专注于自身经营发展。从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。

　　(四)战略业务单位组织结构(SBU)

　　基本含义：按照战略业务单位建立组织结构。相关产品归类到事业部，再将事业部归类到战略业务单位。适用情况：规模较大的多元化经营企业。

　　企业中每一个SBU都是独立经营、独立核算的单位。在企业中，每一个SBU之间的关系只存在买卖关系。

　　优点：

　　(1)降低了企业总部的控制跨度(管理幅度)；

　　(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

　　(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

　　(4)由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　缺点：

　　(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得疏远;

　　(2)战略业务单位之间依然还是存在着摩擦和向总部去争夺企业有限资源的矛盾。

　　(五)矩阵制组织结构

　　矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，在职能和产品或项目之间起到了联系作用，有两个上级。包含两条预算权利线以及两个绩效和奖励来源。适用情况：非常复杂项目中的控制问题

　　优点：

　　(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

　　(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

　　(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

　　(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

　　(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

　　缺点：

　　(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

　　(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；

　　(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

　　(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

　　(六)H型结构(控股企业/控股集团结构)holding company

　　成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。

　　控股企业的类型：

　　①纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权；

　　②混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营。企业集团是不具有法人地位的。

　　适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面

　　主要特点：

　　(1)控股企业与其他企业类型相区别的一个关键特点就是其业务单元的自主性强；

　　(2)企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；

　　(3)在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

　　(4)控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

　　(七)多国企业的组织结构类型(了解)

　　基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。

　　适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。

　　采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。

　　结构类型：

　　①国际事业部，无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。

　　②国际子企业，国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。

　　③全球产品企业，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。

　　④跨国企业，跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。

　　

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