温馨提示：2011年注册会计师考试即将来临，财考网为各位学员准备了公司战略与风险管理的学习资料，希望给大家带来帮助！& w+ G o s7 V, V
2 X1 |; `1 _& k
战略变革的现实 ) I) \! E C8 I1 z
8 J- R. w4 ^- X% ]9 W- K% p7 E (一)变革模式的支持者 6 e# p% |: ~8 ~, |# Y5 [
2 b; x3 V8 e6 b8 b
变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为：
8 f6 _2 I. k w. E/ x+ {) q1 U* D0 t9 k6 S* B
步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。 8 i( |- v" C& L% N( z, X. h; U
$ |, q# D7 T$ D7 @; D2 | 步骤二：指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用： ) ]1 W6 \# T6 K6 M
' r# x M6 {; j: G* F/ V
(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人。 , \2 ?% D/ j6 y$ o
. C, {# d' p1 `) c9 _
(2)审议和监控变革的进程。 : Q$ L/ `4 l- m2 D! D
' s) W; }$ t3 u* V) x (3)签署和批准变革，并保证将它们公开。
; Q& \% y( P. A
2 i$ W( ^) y2 A7 O 步骤三：变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。 . {. J# S5 B0 G* ~
3 m$ } F( L! A" I 步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。 % ]+ Y P; x: u4 j$ J4 w0 F( S
- U2 Q# o9 ~$ f 中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。
+ [& c0 {9 G) b: F( \+ y8 W, y0 P2 W7 F0 M! n! G. U
(二)抵制变革 % X7 W) M1 ^9 J8 k
: j# u% a3 {$ U" X4 r9 u
变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响： - f( B. H+ t. _% i: \( ?( V
' g# {4 F/ \+ d- n ^
1.生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。 # I D; n3 E |8 K# l, s
$ k' `0 U, {, j/ o4 @& b
2.环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。 4 v# { P" [: }- U4 \7 {
+ w2 t4 h l1 v4 [! Z+ r) T) w& W
3.心理变化：
. l! m0 @4 M Q
3 y9 W( e6 M% Y3 [$ D& h# A. ~ @! \ (1)迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时； ( K2 B/ a6 r5 V8 e V. f7 _
: u# v$ O1 y# u/ u+ h( [ (2)不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限； ) G7 H, t2 c+ w# y7 u! _
6 N1 M5 j w# N* U) c/ b
(3)无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。
) B5 c* {2 Y7 p
5 L/ b+ u& ~5 u2 {* O8 x ? 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：
, \9 Q# n: Q- U6 ]) k0 ^& Y
! C* _) u+ x+ d- G4 C3 H 1.文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。 0 P0 I: H W& _$ Q
( `/ n' P4 A9 S, b/ @9 f7 a }
例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些人。当变革和团队或部门的规范不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。
# Q5 a; Y- p6 z; B" D8 o) O" a7 i. e9 E; F: {
2.私人障碍。除了文化障碍主外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁，
0 h3 D1 f G9 t t
( k- W+ h1 b. n2 i. j* W 例如：
9 |) y0 c$ X) H4 V* [% u" o; m8 P) N# H# S- p2 P
(1)习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁； # k" F2 Y* y, [/ @2 f: s( h
E0 J, F* a: l. @% ` (2)变革对个人收入的影响可能相当大；
6 {0 d& _% T; h1 T* ?* t' u* O5 J# V: G/ C* S1 M
(3)对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战； " Q \0 b0 a* b
) }- l5 s9 `4 c; P& K) N+ q3 x
(4)选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 1 Y+ ~* ~9 ?% q
- i. P7 J# S8 t5 ]% n 下面例子是一变革分析的应用。某铝业公司最近刚刚任命的首席执行官决心对公司实施变革以提高竞争力。他明确表示，他认为目前公司的经营业绩是低于可接受的水平的。他最近指出公司正面对成本太高，生产率又太低的问题。市场上对铝的需求在不断增长，特别是在出口市场上。该首席执行官认为，这家铝业公司应当利用这一有利环境。为此，他认为应当对公司的工作条件实施变革。而且，要想从交易中获取利润，还需要降低某些拟出口市场的进口关税。代表该公司工人的工会得到工人拥护，并已向工人承诺将保护他们的工资水平和工作条件不受影响。 - m7 o5 U' S$ {5 y* O& F" e
: f9 X1 R |2 F& p, Y 在上述情形中，该铝业公司中支持变革的力量和阻力的来源概括如下-
' |" P- M; v4 Z3 M* c; O- H
6 ?: A/ |, m `0 |6 w' t) U+ g4 v 支持变革的力量——(1) 外部：出口需求大，国内需求则比较平稳 (2) 内部：强有力的新首席执行官，经营业绩不佳，成本高，生产率低。
5 U9 q/ I5 |$ m7 `# b9 o; G! j, V2 ]" J6 q
变革阻力——(1) 外部：某些出口市场的进口关税过高 (2)长期任职的管理人员安于现状以及工会表现出保护工人的态度。 * s- r6 _6 o9 P; Y5 |& }
# s) w" l9 N3 |4 m$ p& L (三)克服变革的阻力
/ w, O" v \+ O6 F0 ]' B
" \( T) s$ D. N3 z$ Q7 I1 K1 ~4 s 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
' t/ z8 I7 g% f2 P0 u
D' H6 D1 _) Y 1.变革的节奏
/ }2 U+ J( `8 @9 k1 S- J( Y- z+ y5 M
2.变革的管理方式 ' a2 X) D7 `% ?: g
3 q3 }+ x$ s7 H* }4 U* I- a
变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。 , I( u2 J( _8 V. w( ]! ~$ _
9 z/ A) G' k1 p 鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。此外，通知员工也不容忽视。
2 S8 t* Y0 N; R+ e' w0 j. e2 m+ p
. c% B1 P, x" v4 B 面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。 - e+ B% ?1 \; e
% z; ~1 \) e# L* Y9 z' c
3.变革的范围 ( W" o, j8 S1 B2 }' Y
# V8 V5 C- Z8 U8 V& u' a1 Y
9 D. s7 y2 i3 W, t3 }1 C
* ?0 o% w% z+ l7 }. k |
发表于 2012-2-22 20:43:02
