项目管理中的领导风格选择

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　当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会（PMI）给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。
# w# O& H- f4 g　　领导力与领导风格
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　　领导风格论强调的是针对某位领导者的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。
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! O1 u7 p; k- D% j　　民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的项目经理很少教导员工怎样做工作。这种领导方式要求项目经理向下充分放权，赋予每一位项目成员参与权及相对称的职责。授权过小，会破坏这种民主的激励机制，影响成员们的参与热情，从而降低项目成员的工作效率和创造性；授权过大，职责过小，又会造成活而无序，项目成员行动过于自由，而承担的风险责任却过小的后果，最终往往导致工作失控，影响项目目标的实现。另外，这种领导方式也有它的缺点，就是当需要在现场立刻做出重要决定时，会因团队的民主式讨论而导致项目延期，从而损失时间和效益。

. ]8 s% {1 R: R$ M& A　　Aakilouko（2003）认为，那些典型的而且结构变化的项目团队，会使项目的领导更具有挑战性。在项目生命周期的不同阶段，项目经理需要同时采用以任务和关系为导向的领导风格；而在多文化的环境下，以人际关系导向的领导方式效果更好。他还举出了许多项目经理通过个人影响力解决项目困难的例子。但是，在个人影响力不能解决这些困难的时候，以任务为导向的领导方式会成为最后的解决方法。然而，Kezsbom（1988）提出应根据项目生命周期的不同阶段采取不同的领导方式。随着下属工作经验和独立性的增加，项目经理必须减少他们的控制，而更多地把决策权授予项目专家。

　　KELLER（1995）的研究发现，在研发项目组中，员工乐于接受转换性的领导，这是由于员工的教育水平较高或对工作具有浓厚兴趣。因为，项目经理职务是一个典型的低权力的领导职位。按照法定的权力，项目经理往往仅稍高于同级的人，其结果是，他的领导风格必须靠影响力和说服力，而不是靠权力和命令。而相对于男性领导而言，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过“包容”而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、交往技能来影响下属。所以，女性领导者中大多数属于转换型的领导。研究还发现，女性领导往往更多地采用人际关系导向的领导风格，而其他人也期待着女性领导显示出这样一种风格。

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　项目生命周期中的领导特点
　　项目的成功是建立在团队成员有效合作的基础上的。当团队功能失调的情况出现时，项目的进度就会变慢，成本就会增加，产出质量就会下降，更严重的是，还有可能导致项目失败。因此，为了促进项目目标的实现，可以针对项目生命周期各个阶段的特点，通过提高项目经理智力、社会、心理、精神和政治等方面的能力的方式，来消除那些引起团队功能失调的因素。另外，Thoms and Pinto（1999）提出，在项目生命周期的不同阶段确定项目经理不同的时间导向，将有助于提高项目经理的领导力，从而促进项目目标的更好实现。

　　1.项目生命周期

& X9 l) B: S8 s　　在当今高度竞争的商业社会，专业项目经理越来越感到完成项目的压力。项目生命周期模型的严格使用，可能会帮助项目经理克服两个主要的技术问题：第一，过迟发现或遗祸项目的主要因素（如风险、任务、特征、资源需要、人员的角色和职责）；第二，在一个失败项目上继续投资。

　　项目生命周期的模型有很多种，我们采用的是一个标准的、通用的四阶段模型：
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　　（1）项目方案的设计与选择、决策阶段。为了实现某一特定目标，需要设计为了实现目标而采取的项目方案，提交项目建议书，通过对方案的可行性分析及经济社会效益比较，选定几个项目进行评审，综合考虑各种因素，最终选定最优方案，然后安排筹措资金，为项目的上马铺平道路。
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# N' l1 ^4 M! y1 P" U　　（2）项目的准备与分析阶段。项目开始之前，要进行一些前期的准备工作，具体包括组建团队并建立项目的管理机构、任命项目经理等。
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　　（3）项目的实施与控制阶段。这个阶段的主要任务是保证有足够的资源来实施项目，管理在项目计划中业已明确的任务，控制和报告项目进度，如果需要的话，可以重新制定计划。

! _; ~9 M, S* i; v7 V9 ?　　（4）项目的评估和系统改进阶段。这是一个有价值的但又是未充分利用的项目阶段，由于许多项目团队成员非常疲劳或者忙于别的工作，所以当顾客接受项目成果的时候，他们错误地以为他们的任务结束了。事实上，这是一个非常好的机会，因为借此可以评估和提高组织的项目管理系统。其中，通过总结经验教训，可以提高项目管理系统和人员的工作能力，这些经验教训既可以相对正式的形式（包括在项目最终的评估报告中），也可以简化的形式在组织内部广泛传播。
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0 F# B0 a1 V- [6 P　　2.项目生命周期各阶段的领导特点

' g; m0 t' Z5 E6 v" M$ M9 `　　在项目生命周期的不同阶段，项目经理可以运用不同的领导力来扩展团队的优势。

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（1）在项目方案的设计与选择、决策阶段，项目经理应该具备的关键领导力主要是智力方面的，例如想象力、知识和远见等。这时，项目经理应该是以未来时间为导向的，他们能够生动地想象未来，确定目标的优先顺序，能够以令人注目的形式描述他们的项目。当团队成员设想出项目的美好前景时，就会更加热情地投入工作，圆满地完成任务。这时，项目经理可以通过向项目成员提供美好愿景、更好的项目认可书以及更加生动的项目成果等方式，来激发团队成员的工作积极性。
+ N( i: A% U2 e3 P' J　　（2）在项目的准备与分析阶段。项目经理应该具备社会和心理方面的能力。项目经理的社会能力包括良好的社会关系，能够尊重和信任他人。在项目经理看来，团队成员之间的关系应该是合作而不是竞争，从而保证项目计划阶段有足够的投入。而且，项目经理要建立一种相互信任、充满乐趣、前程乐观的工作环境，为项目团队的工作确立基调。项目经理可以通过自发的、愉快的、体贴的方式，创造轻松的气氛来展示对他人的尊重。另外，项目经理还可以通过向团队成员表示信任来奖励他们。通过这些领导方式，使项目计划得以更好地实施，使团队工作得以顺利出现。项目经理的心理能力主要体现为表现、献身和竞争。具有这些能力的项目经理，可以让团队成员参与到与他们有关的决策过程之中。他们可以坦率地表达自己，并且向团队成员提供很好的机会去表达他们的感觉，从而得到团队成员的肯定和心理安全。项目经理应追求一种为了项目而“献身”的精神，他们维护良性竞争、维护激励机制，而不是纵容嫉妒，为对方的成就而高兴的团队将会成功地实现他们共同的项目计划；相反，如果项目经理和团队嫉妒他人的成功和成就，就会在某种程度上恶意地阻碍项目的进程。

) z. W  F0 g" h( H　　（3）在项目的实施与控制阶段，项目经理应该具备的关键能力是道德方面的，如诚实、勇气和谨慎。在这个阶段，项目经理可能更多地深入到以现在时间为导向的活动中。他们诚实地面对有关项目进程的情况，勇敢地面对问题和谨慎地与工作伙伴相处。他们的诚实表现将有助于下属准确及时地汇报问题，并迅速做出调整。勇敢的项目经理将有助于克服现实的障碍，当面对项目困难时，既不会在上级面前退缩，也不会为了巴结上级而损害下属的利益。成功的项目经理善于向项目团队成员施加广泛的影响力，他们运用这种影响力和高度互动性的管理风格来监控项目的进行，并在项目的计划和方向上进行适当的调控。他们是以一种让人信任的方式完成这些工作的，而这种信任是建立在别人对他们的为人和能力的认可之上的。

9 x/ G/ q  }4 U　　（4）在项目的评估和系统改进阶段，项目经理应该具备的政治方面的能力是公正和公平。这个阶段的项目经理通常从事以过去时间为导向的评估活动。他们和团队成员酷爱公正和公平，他们对完成项目任务的个人会给予充分的认可和奖励，并且在这个过程中避免任何偏好和不公平的情况发生。因此，具有政治能力的项目经理会进行广泛的授权，从而避开小集体的行为或者其他形式的政治偏爱，鼓励所有的项目参与者分享从项目中得到的经验教训。最后，这些项目经理把团队成员看作组织的公民，让他们参与和分享项目的责任，并说服其他组织成员分享从项目中得到的经验教训，从而通过广泛地共享经验教训来促进道德进步和组织学习。