(7) 在整个改进过程中,都必须同时伴随着项目管理流程和制度、项目管理人员、项目管理工具的配套支持,要制定相应的规矩,要对人员进行必要的培训,要提供相应的管理工具来支持操作和管理。在本章后续的几节中,会就这三个方面的问题展开讨论。4 r" k( U6 M- M) k
因此,在上图中,要达到对项目的量化考核,就至少经历三个阶段。第一阶段重点是项目计划进度和项目实际进度,首先从项目工期上管住项目的进度。因为 进度不仅经常被作为项目绩效的重要指标,而且进度的延迟也通常都会造成其他指标的恶化;第二阶段的重点是在资源使用方面,在进度能满足要求的情况下,进一 步关注项目过程中的资源消耗情况,对于以人力资源为主的项目来说,主要就是关注项目中人力资源的工时分配;第三阶段就是成本指标,在项目计划和实际的资源 消耗情况都能够掌握的情况下,结合资源的价格水平,即资源的单位成本指标,就可以很容易的计算出项目的预算和实际成本指标。这样,在不同的项目管理水平阶 段,对项目进行考核的指标一定是不同的。第一阶段是不计成本,只考核项目进度,第二阶段是考核投入资源的消耗量,第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考 核。: W! P1 D1 r' O* r% e, e. A6 @
0 v4 V- }- a, I- h+ b$ O 在前面各个环节的改进中,都需要在制度流程、人员和工具三个方面同时提供相应的支持,每当要改善一个管理内容时,都需要对项目管理的制度流程进行修订,对人员进行培训,增强项目管理工具功能支持。对于企业来说,这三个方面的同步提升,就意味着真正意义上的管理的改进。6 g! n5 y; Z8 _
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对于一个企业来说,需要根据这样一种改进过程,结合企业中现实的项目管理能力,在企业各职能部门之间开展广泛的交流,确定其中哪些是已经完全具备条 件的,哪些是尚不完全明确还存在问题的,哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件,包括企业中从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制 度的实行是否到位。对于完全具备条件的,就可以首先实施,完全不具备条件的,暂不要触及,对于尚不完全明确还存在问题的,就要看企业高层的决心、中层的认 识基础、在配套的管理改进上投入的力度,根据这些因素做出判断,为企业的项目管理改进过程选择一个合适的起点,一步一个脚印的前进,不能拔苗助长。否则, 如果对项目信息进行了不合理的量化,用缺乏基础的数据来考核项目,将会直接误导对项目的量化考核,造成企业内的成员对项目管理改进的不信任,对企业项目管 理的改进将是很不利的。
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4 ~3 _4 R. B. u: n4 n4 r& n _ 在改进过程中,企业可能面临许多不同的问题,改进中产生的新的制度规范,适合于解决某些问题,未必适合全部问题,所以在改进过程中需要特别明确每次 改进的适用范围,否则在解决了某些问题的同时,又会制造出新的问题。例如企业中有软件开发类项目,还有集成服务类项目,这两类项目的过程特点差异很大,如 果改进过程中首先针对软件开发类项目制定了新的过程规范,就一定要说明新的规范只适用于该类项目,否则会给集成服务类项目带来新的问题。这一点在企业的改 进过程中是要注意避免的。
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( f6 w( ^* w! w l 在整个项目管理改进的过程中,计划始终都是核心内容。项目管理的改进一定是从项目计划开始的。如果将项目看作是企业的一种投资行为,那么企业肯定希 望以有限的投入获得尽可能多的产出,项目计划最终将反映项目预算。从制定项目计划的过程中可以看出,项目范围的分析,细化、明确了对项目成果的要求,对项 目活动的定义,明确了为完成所要求的成果而必须采取的必要行动,与资源的结合,导致产生资源需求,从而导致成本的预算,这个过程中每一个环节,都是以前一 步作为目标的,使得整个项目计划都是紧紧围绕项目根本目标的。项目计划由项目组负责编制,必须经过企业审核、批准之后才能付诸实施。如果是企业外部的项 目,该预算将是商务合同的基础,站在甲方的角度来说,通常会首选总价合同,要求乙方在合同规定的价格内完成项目。如果计划控制强调得不够,就可能导致项目 预算发生很大的变化,这种情况在企业内部项目中比较容易发生,项目的实际执行过程与计划发生了很大的偏离,计划已经对项目缺乏足够的约束作用,结果企业只 好根据项目的实际成本照单全收,用商务合同来解释,企业与项目之间的合同变成了成本补偿类型的合同,这种合同类型对乙方非常有利,但是对甲方来说,将可能 是一个泥潭。因此,站在企业的角度,要做好项目控制,无论内部、外部项目,都应采取总价合同的方式来进行管理,不仅便于企业的成本管理,更能有效的约束项 目的实施。强调项目计划的管理,使项目面向目标进行管理,否则将是面向过程的管理,企业必须直接介入项目的内部控制,这对于企业和项目两方面来说,都是不利的。) y7 [7 {" {5 m' U* ?3 O, J( b
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举例
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某企业是以项目管理方式作为主要的对外服务项目的管理方式,但一直没有在企业范围内明确的强调项目管理,也没有明确的建立企业级的项目管理体系和项 目管理信息系统,只是凭着多年的经验积累,针对存在着的各种问题做出了一些有关的管理规定,但还很零散、不成体系。经过一段时期的发展,该企业越来越重视 其项目管理能力,打算建立起清晰、全面的企业项目管理体系,建立企业级的项目管理信息系统,建立量化的项目考核机制,在企业内强化项目管理制度和流程。在 此需求背景下,该企业聘请了项目管理咨询顾问,协助其推行此项工作。 |