项目经理案例解释软技能的技巧

会计考友

　摘要：在信息不太明确的情况下，需要认真考虑自己的义务、上司的处境、避开风险的方法和在风险发生之后弥补损失的方法，实现企业、上司和自己三者共赢的共赢等问题，这就是“软技能”——解决问题、处理问题的思维能力。
6 m* K5 A+ T; m& _: s! E　　软技能，是指在工作和生活中解决问题、处理问题的思维能力。
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: r) f' N2 [; K: L1 Q# A9 j　　无论是大企业还是小企业，大部分人员需要解决、处理的问题，很少有象相对论那样的大问题。大部分人员需要处理、解决的问题，一般都是很平凡的，很琐碎的。我们举一个典型的例子来说明员工处理问题、解决问题的思维能力。
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　　某企业因种种原因耽误生产，未能按时交货。有一家重要客户向该企业销售经理发出通牒，要求24小时内交货，否则退货。销售经理要求生产经理空运，生产经理对物流员工说：“这件事情比较急，你要以最快的速度发货。”（这里发生了信息遗漏）物流员工理所当然地认为“最快的速度”就是空运，但是没有确认，就去发货。办理发货手续时物流员工才想起公司刚下发了新的规定，任何情况都不得空运。物流员工马上联系生产经理，但是联系不上。物流员工不知道此客户很重要，也不清楚生产经理说的“比较急”到底多么急。若要空运，必须马上做出决定。他该怎么做？

　　A先生回答说：“既然公司规定任何情况不得空运，拿我就陆运。”然后，A先生和软技能专家进行了以下对话。
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　　软技能专家：你为什么决定陆运？

　　A先生：公司既然明文规定不得空运，而且物流经理的指示又不是那么明确，万一这个事情不是那么紧急，我发空运，岂不是承担所有责任吗？

　　软技能专家：好的。你决定陆运的结果，货物48小时才到客户手里，客户退了货。公司追查责任，那么这个责任应该谁承担？
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　　A先生：（想了一会儿）生产经理。
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* f  E" n) Y& g% K- _2 S" N　　软技能专家：生产经理收到公司的处罚，他的心情会好吗？

) s9 d2 {, I0 l; |7 o" [0 _( h0 M: s. k　　A先生：肯定不好。
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/ Y' E6 b- `& z  t! M( c　　软技能专家：假如生产经理问你：“你为什么不发空运？”，你怎么回答？
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　　A先生：公司有明文规定任何情况不得空运，而且我跟你联系不上。

, C- C4 J6 k9 H1 O$ x3 s3 n　　软技能专家：生产经理再问你，“我没说这件事情很重要，让你以最快的速度发货吗？”你怎么回答？

3 @  ~& |4 d% J) i  o; M　　A 先生：你没说“很重要”，而是说“比较重要”。
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' U1 u; H& B7 I7 c4 Y: a) `* C　　软技能专家：你这样回答，生产经理会不会称赞你：“你说得对，是我没有说清楚。你是一名很好的员工。”？
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　　A先生：（想了一会儿）不会。

　　软技能专家：生产流经理说：“如果我什么都说得那么清楚，那我还需要像你这样的大学毕业生吗？”，你怎么回答？
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　　A先生：？？？？？？
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　　软技能专家：你这样回答，会不会给生产经理（你的顶头上司）留下推卸责任的印象？
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　　A先生：也许吧！

会计考友

软技能专家：以后你和生产经理共事会容易吗？
　　A先生：不会容易。
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　　软技能专家：你现在避开了违背公司规定的风险，却造成了让你的顶头上司受公司处罚的后果。这样值得吗？
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! p" b# C/ u$ r. [3 b　　A先生：？？？？？？
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　　软技能专家：你现在可以重新选择，你选择陆运，还是空运？

　　A 先生：选择空运。

( N% ?. X1 d  N& ?' `! x　　软技能专家：能讲理由吗？
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　　A先生：若选择陆运，就有前面所述不好的后果。所以我选择空运。

　　软技能专家：好的。现在生产经理跟你说：“虽然是我让你办理空运，但是公司认为你没有得到批准的的情况下擅自决定空运，所以公司决定扣你三个月奖金，以此警示他人。公司这样决定，我也无能为力。对不起！”有没有这样的可能？

　　A先生：从公司的角度来讲，有可能吧。
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　　软技能专家：你不觉得冤枉吗？

5 X" q4 |* [' V" k- M' r" ]　　A先生：那我只能认了！

9 Z+ R2 ?" h( I　　软技能专家：你还能保持较高的工作热情吗？你和顶头上司的关系会怎么样？

6 P: I8 ^& M3 I/ T　　A先生：？？？？？？

　　软技能专家：若你不知道这个客户多么重要，也不知道到底多么着急，你会决定空运吗？

　　A先生：？？？？？？
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　　A先生沉默了一会儿，问了软技能专家。
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　　A先生：我相信你若是物流员工，就一定会空运。那么，你怎么回答生产经理所说“因违背公司规定而被扣三个月奖金”的问题？

　　软技能专家：我会回答说，“我能理解公司的规定，我没有意见。三个月的奖金，对我来说不是小数目。我相信你（生产经理）以后会用其他方式给我补。”若我这么说，生产经理会不会给我补呢？
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　　A先生：你真的相信生产经理会给你补吗？若他不给你补，怎么办？

会计考友

软技能专家：是。我给你讲真实的故事。1993年，一个朋友从我这里借1000美元做生意，没过多久，发生了一些事情，我这位朋友携款消失了。你可以想想我当时有多么气愤！从此，我开始研究如何相信别人的问题，一直发展到现在的软技能体系。过了13年以后的2006年，在我最艰难的时候，我这位朋友在网上找到了我的博客，帮我支付了2万元。如果我当时灰心丧气，就不可能有今天的软技能体系。我有这样的经历，还不能相信我自己的上司吗？即使我的上司因为种种原因在短期内不给我补，我还可以等10年、20年。
: G5 L4 P2 x( v0 X& f9 n5 e　　在这个例子中，无论是空运还是陆运，业务本身是很简单的。但是选择空运还是陆运，就不是那么简单了。在信息不太明确的情况下，需要认真考虑自己的义务、上司的处境、避开风险的方法和在风险发生之后弥补损失的方法，实现企业、上司和自己三者共赢的共赢等问题，这就是“软技能”——解决问题、处理问题的思维能力。
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　　企业重视团队合作能力，这是人人皆知的大道理。团队合作，不仅仅是大家分工，各尽其职。而且如何弥补别人的过失，也是团队合作的重要内容。也就是说，每个人的软技能（思维能力）是团队合作的重要基础。