11.3项目团队组织建设 3 k; G7 ~# q0 \3 ]+ @
11.3.1组建项目团队 7 i* @4 f+ a) J7 K# v! s
2个步骤：人力资源获取、人力资源分配 + h1 k e8 E/ v0 ^% b
获取人力资源依据： 6 Y$ k: ^( R2 b* u' d* R3 v
1、 项目人力资源计划 - g) S& ~2 ^. h
2、 招募、获取人员应考虑环境和组织因素：能力、经验、兴趣、可用性、成本
/ A4 K" |' ~! d4 x" @ 3、 组织过程资产 # z B/ R: X \, Z2 [
组建项目团队的方法：事先分派、谈判（找部门经理、其他项目管理团队）、采购（招聘）、虚礼团队。 0 g$ V% G" W( L
在建立一个虚礼团队时，需要制定一个可行的沟通计划。 9 l# c) O, b( G) u' Q! J0 h& c
组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。
" U! ]% P( V+ M: c# z- B- e% L 11.3.2现代激励理论体系和基本概念
2 C4 N- _0 y w8 N 1、激励理论：如何发挥员工的工作积极性的方法； / C- Q m1 V4 ]) P( G! Q
包括：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；
8 s5 ^( d) A% r4 o 马斯洛需要层次理论：  9 r& h: g( g& t3 k' b
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基本需要：生理、安全、社会交往、受尊重 ; N. P) g9 |8 j9 N
高层需要：自我实现 , e/ G; X, P* F' |( h" e# |; j0 P
马斯洛需要层次的3个假设：
# Y' q0 P( r6 D" ^- r A、 已被满足的需要失去激励作用、只有满足未被满足的需要才有激励作用。
' U# g9 y t( E# n" r B、 人的需要按重要性从低到高排成金字塔状 r; u6 [. m) L7 c' r* X" |
C、 当人的某一级需要满足后，才会追求更高一级需要。 ! ^4 w$ A3 H* ?& {& h
赫茨伯格的双因素理论 3 j7 p, z. U" w" w) i* W, K% P
双因素指激励因素和保健因素。
( T6 R% v1 B3 k! c 保健因素：与工作环境相关，当保健因素不健全时，人们会产生不满意感；反之，人们会消除不满意，但无法增加满意感，无激励作用。 3 Q/ }. I, W6 A: D# E9 D4 p
激励因素：与工作内容相关，但激励因素缺乏时，人们缺乏进取心；反之会感觉到强大的刺激力量，增加满意感，有激励作用。因素有成就、承认、工作本身、责任、发展机会。 $ w3 P; B, R$ U; }7 N3 [' w' B
期望理论 7 q5 `+ V! U8 J# }: r4 H- n( K! D
期望理论不管人们对需要的类型，不同于上2种，关注人们获取报酬时的思维方式。一个目标对人的激励程度有2个影响因素： + P; F% B3 P- x7 F; C
目标价值：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断，越大激励越大。
* M. `( ? m* \# v; M8 D 期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观判断，越可能激励越大。 + F. g' S6 D: a) _1 F/ o1 W- _: k. b
2、X理论-Y理论； # n: j7 u- J# }+ E7 x9 O/ f7 c2 g
X理论体现了独裁型管理者对人性的判断，Y理论则相反。用X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作；用y理论可以激发员工积极性，但又可能放任过度。可以在项目团队的开始阶段用x理论，在项目团队进入执行阶段时用y理论。 0 ^& k3 O! T: H8 B/ z8 w
3、领导与管理；
4 O& Q- C7 t1 |2 e 领导是一种影响力，是对人们施加影响，使人们甘愿为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为组织指引方向，并在必要时引导变革。 0 C, I( ]1 c6 W% ]( L
管理者是组织任命的，负责某个组织事务的管理。 2 }$ g" [5 p; R# J% }% Q4 P
项目经理管理团队的过程中，有领导者和管理者双重身份。越是基层的项目经理，需要强管理能力，领导能力弱化；反之，需要的是领导能力。 % Z* `, X, T$ y0 L0 {: Q
领导理论： / Y' r+ b, B9 s4 X
领导行为理论 , t' z% v* A6 A: Q; J
A、 关注的重点：任务绩效、人际关系 V. k0 V ~+ B) g9 r7 I1 A( O2 V
B、 决策方式：专断型、民主型、放任型
7 t$ C5 _% H" ~1 f( j 领导权变理论。 T* K7 N* P& z1 r6 @
有效领导 = F （领导者，被领导者，环境） 1 a6 Y, X* s' w
4、 影响和能力； 5 Q' f0 ?2 l. c
影响人们工作的心理因素包括：激励、影响、权力、效率。 ( J1 @& S: z" b5 ]" E% O
激励：层次需求理论、双因素理论
; s% n1 H& H m3 B4 E 影响：项目经理用工作挑战、技术特长来影响员工容易成功；失败的是权力、金钱或处罚。 # R k3 U. i+ ~3 x+ |+ F( j
权力：好的影响奖励权利、专家权力，避免使用强制力。项目经理的合法权力、奖励权力、强制力来自公司的授权，感召权力、专家权力来自项目经理本人。
& |8 W9 T4 m/ {/ x# C 效率：倾听是项目经理必备的关键技能。高效率的人的7种习惯：积极状态、牢记结果、关注重要的事、双赢、理解别人、协同效应、磨快锯子。
8 p4 X3 M Z$ i2 C0 } 11.3.3项目团队建设 + n, p3 Y m% U2 [" K W5 ^$ ^
●项目团队建设的主要目标 + C. ]; ]" b X& L9 W8 P: q& X$ y, t
提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化； : z, f' |* \# s$ w6 f; R m0 ~) u
●成功的项目团队的特点 X$ _- f1 \: b c
团队目标明确；团队组织结构清晰岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作； 6 y+ s* o, r6 T$ l+ }5 N! D
●项目团队建设的五个阶段 : F7 l" q5 k5 Q0 R. K5 g) P
形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；
^$ ?; k& B; L- _' i6 K" _# H4 D ●项目团队建设活动的可能形式和应用 ; `7 r, O) k0 S; h6 {. G8 z( u
通用管理技能；培训（培养成员技术能力）；团队建设活动（培训成员协作能力）；基本规则（规章制度）；集中办公；奖励与表彰； - Y+ {. w! x- z( q- v
奖励和表彰： ) N" b5 m* u5 n. P1 x' o2 }5 m
A、 奖励被认可的、积极行为 3 m' |* Z( g- P4 d& J
B、 输-赢形式奖励制度只奖励少数成员能完成的目标，会破坏团队凝聚力；赢- 赢形式奖励成员都可实现的行为，有助于提高队员的相互支持。
( k$ n; Z( S$ q7 |$ P% G* S3 O C、 考虑文化差异。
* _, f8 V, y/ S$ `# V& w ●项目团队绩效评估的主要内容和作用 团队效率评估指标：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力； |
发表于 2012-8-2 09:15:48
