E 治理、风险和节制常识要点nvL我考网网/ b$ J. Y$ e; q+ `5 l
1、可选择的公司治理模子nvL我考网网% ^( u" A- @0 Z6 [! `% [$ Z
治理：就是运用权力去指导、节制以及用法令来规范和协调人们益处的行为nvL我考网网
+ }" l; @6 ~/ h* m8 k 公司治理：是指对公司的统治和支配，它抉择运营的方针和标的目的，治理过程就是对打点层执行的风险和节制过程加以看管。研究投资人和公司各级打点层、外部益处互相浸染和影响关系。治理轨范的焦点是：看管和节制，公司治理的实现是节制权。nvL我考网网
9 ^% ^0 U: w6 H) O3 G/ @9 S 公司治理轨范：nvL我考网网) U$ O' i7 L3 {
1、公司权力机构（股东大会）、抉择妄想机构、执行机构（高级打点层）三者之间的分立制衡关系nvL我考网网
/ e! |% R1 ~6 S3 ~( D) ?6 g" \ 2、治理轨范表此刻与各个经营打点层的委宛关系，经由过程内部节制轨制构建，董事会是焦点nvL我考网网
. D* [$ a* l$ i' r2 l 治理模子：nvL我考网网, @' x5 u1 I3 Q
1、英美国家的股东主权模子，融资结构以股本为主，股权分手，介入不多，收购轻易并形成垄断nvL我考网网
9 P4 r! J' T) J' \ 2、德日国家的配合治理模子，融资结构中银行据有很大比率，银行集股东和债权人于一身，公司欠债率高，发生了股权与债权配合治理的模式，节制权集中，轻易形成****和结派nvL我考网网
$ ]- I+ z9 i7 x. L# @0 Z 2、可选择的节制框架nvL我考网网( l, G1 j' i) |! G
内部节制：是指打点层、审计委员会及其他各方面进行的、旨在增强风险打点、增大实现既定方针的可能性的行为。经由过程打算、组织、实施来保证方针实现，安闲方面理解：nvL我考网网
, p& N6 o0 E! r( H3 J* W 1、“内部”涉及组织的董事会和各个部门，经由过程内部指令完成，不是外部（政府、其他组织）nvL我考网网
" {& N! Z/ ~+ k/ e/ f 2、节制处事于组织的方针nvL我考网网
, r; b: |: E+ o- F1 I# ^- K7 [ 3、节制不能必然保证方针实现，来自组织内部和外部的影响，就长短险，发现措置风险，把它降低到最低水平，就长短险打点nvL我考网网
0 |% `) v4 V% S+ Z! @ 内控框架（COSO）和保证实现的组织方针nvL我考网网; r; J0 ?, `0 V# O6 P" ?
1、组织运行的效不美观与效率：效不美观：实现方针的水平，如利润若干好多，效率：资本的投入产出量nvL我考网网% k6 Z j3 H- c+ C- o% y, z
产出量：产量、利润、工作量或其他可以测得的成不美观nvL我考网网
+ w5 i9 l3 w$ ]0 }# C7 U. [- R 2、财政陈述的靠得住性和完整性：靠得住：内容的真实，完整：周全、详尽反映资产欠债和经营情形，财政陈述不真实、不完整往往是组织主要风险之源nvL我考网网# r: R# m- R( a4 ?0 \1 O& H
3、合适相关的法令和合同，违反法令和合同会给组织带来风险nvL我考网网
7 r4 o* G+ p) J( C& f- K: N 4、资产的平安：不因不妥行为而损失踪、不妥经营而削减、不妥使用而低效、不妥措置而贬值，保质ё裒值是股东的最根柢的益处浮现nvL我考网网) Y+ z& c& m5 C! }
参见评估风险框架nvL我考网网" M. @! K! E. J" D
3、风险的词汇和概念nvL我考网网/ Y' S3 t8 U. S: }1 h* x. T
风险的种类：nvL我考网网
% ]6 \9 y: l: j9 Q. t8 t 1、行业风险：对所处的行业的总体趋向、捣炙荡况和普遍存在的问题进行剖析，从而确定本组织的成长标的目的、竞争优势和竞争策略nvL我考网网
( ]6 @* I9 [: p" z! o. c 2、组织风险：剖析搜罗组织结构的效率、组织结构与组织方针之间的顺应性、组织结构与外部情形之间的顺应性、组织文化、打点轨制的合理性等身分进行综合剖析nvL我考网网1 G1 p0 y' r% Q' q) q
3、沟通风险：现实上是信息风险与关系风险的总称，信息风险：信息禁绝确、不实时、不完整造成的抉择妄想失踪误或迟缓的风险。关系风险：沟通不力，或不能很好地体味信息常识呈现对信息的曲解，并导致不恰当的步履，进而造成客户损失踪、机缘损失踪或士气降低以及各类冲突nvL我考网网; { Z; H7 d4 ?+ z$ t
公司合并的风险含有文化差异的风险，这些风险是内审理当考虑nvL我考网网
; O0 g5 A; c9 M/ \ 4、风险打点手艺nvL我考网网
4 r0 P' o- Q- q 风险打点手艺：1、风险评估框架 2、风险提防系统nvL我考网网- i4 S6 {0 f0 M& q. o& p! _0 K8 U- y
风险评估框架：1、风险评估：确定评估规模与体例，收伎字析相关数据，对结不美观进行声名nvL我考网网
9 R: b2 e& G4 \' z, r& N 2、风险缓解：确定风险可能发生典型围、可能性、可能损失踪，采纳的呵护法子nvL我考网网$ W+ a) V* _% [8 _1 a5 i3 Q+ `
3、不确定性剖析：充实收集有关情报，借助一系列手艺手段模子剖析nvL我考网网
; P8 C* p" @- j( d% Q 风险计谋方针最优化：股东价值最大化nvL我考网网
3 P3 ^) b0 S, Z; i8 a3 v4 @ 5、分歧组织结构中的风险/节制内容nvL我考网网
+ _" r: [, b9 Y 1、部门设置：按照工作特征设置，部门多打点分工细，但打点效率低，成本高。部门少部门内部二次分工，增添层级数，信息传递轻易失踪真，批示效率低nvL我考网网
2 l% _' ?. k" \2 S( P7 C; F 2、打点层级：划分为高层、中层、下层，分管分歧使命nvL我考网网& T. q) [8 f/ j2 d$ J$ @$ s
3、打点跨度：打点者或打点层直接批示的属下人员或部门的数目，它取决于打点者的能力和偏好和组织结构，跨度大，层级少，跨度小，层级多，授权属下抉择妄想，但不能转移对抉择妄想结不美观的最终职责nvL我考网网 |
发表于 2012-2-23 09:34:36
