2011经济师考试《中级商业》精讲笔记：企业战略分析

会计考友

　　一、中级经济师商业宏观环境分析
* ~, Z. E& \" s# i5 U" E　　宏观环境分析分为：政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境。（PEST）
　　（一）政治法律环境
　　是指对商品流通企业的经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体包括政局的稳定性、产业政策和经济政策的连续性和稳定性。政局的稳定无疑是商品流通企业发展必不可少的条件。当然，大部分时候政治环境对企业的影响都是间接的，但是有时候也是直接的。
  a' A( m* ^% n" s( \8 o" i) Z　　（二）经济环境
　　经济环境可以分为宏观经济环境和微观经济环境。
　　宏观经济环境是指一国经济发展的总体情况，包括国民收入水平、GDP的规模以及增长速度。一般来说，发展速度越快，创造出来的需求越多，商品流通企业发展的机会越多。这也是近年来新兴市场国家（中国、巴西）日益受到全球投资者青睐的原因。
1 l- g: v9 E) \. f3 s　　从微观上来看，商品流通企业所处地区的消费者的收入水平、储蓄状况、就业水平等因素。这些因素直接决定了商品流通企业目前及未来的市场大小。一个地区就业越充分，收入水平越高，那么，地区购买能力就越强。
; g- z5 [' x7 h; n, _4 F1 S* H$ I　　（三）社会环境
& v5 g, i5 H$ O/ a# s, ?* H6 f　　包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、人口统计特征等。人口规模大小、年龄构成以及性别比例影响商品的流通规模和结构，因为不同的人群有不同的产品偏好和消费习惯。 社会习俗、社会道德观、价值观影响商品流通企业的管理者和员工的工作态度及行为。比如德国人非常严谨，西班牙人比较随和等。
: k* K6 x* q6 g/ v1 V　　（四）技术环境
; h! y/ \4 f1 i; R! o　　两方面：一是技术革新为企业创造了机遇，二是科技进步也给商品流通企业带来了挑战。
9 A. l+ D7 D" u: H, ^　　二、行业竞争环境分析——迈克尔。波特五力模型
; q" T/ R4 u" _; c6 C( I7 A# n  ?　　外部环境分析中的微观环境分析，主要分析行业内的企业竞争格局。行业竞争环境分析是商品流通企业制定战略最重要的基础。
　　（一）行业内现有企业间的竞争
5 ?) k7 ^' p+ N" ]2 I　　现有企业间竞争加剧的因素：
- x) |6 ~( n. A4 s4 H　　1.有众多势均力敌的竞争者
8 s6 x0 i7 ~/ t. Y# {7 s' K  N. L　　2.行业增长缓慢
& ?2 p  @2 M0 q6 E- V/ e　　3.行业具有非常高的库存成本
　　4.行业的商品没有差别或没有行业转换成本
( d: P* u; ?$ w0 Z& ]5 Z  g7 w　　5.行业中总体经营规模和能力大幅度提高
　　6.竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别
/ c) g% K, I. b5 h0 r) z　　（二）潜在进入者的威胁
9 E6 }- w/ A( z8 S% U! G: d　　潜在进入者的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
  t% m  c& K4 N/ @: d5 l% m　　决定进入障碍大小的因素有：
　　1.规模经济
　　2.商品差别优势
　　3.资金需求
. T* E- I2 |# @  ~　　4.转换成本（购买者的）
　　5.与规模经济无关的成本优势（独占的优惠资源、品牌、营销策略等）
6 B- Q- @2 {, t2 ^　　（三）替代品的威胁
　　投入市场的替代品价格如果较低，就会限制本行业的收益。替代商品的价格越有吸引力，对本行业构成的压力越大。商品流通行业主要是经营商品，从总体上来讲，替代商品的威胁不大。
　　（四）供应商讨价还价的能力
( X$ a6 N" Y) [/ `8 ]3 w8 z　　供应商从两个方面制约着企业的经营：一是提高供应价格，致使企业的利润下降；二是降低供应商品或服务的质量，从而限制企业生产规模的维持和扩大。
. H; e& q2 r) B+ m% y4 e0 y2 `　　下列情况将提高供应商讨价还价能力：
: c  L2 |! y+ R1 A/ I* @( H$ Q' ?' ^　　1.集中化程度高
9 @# i, W, C& ?% F. ?5 L" x4 z　　2.无须与替代商品进行竞争
+ ^- m3 A8 `3 S6 K6 v8 ~2 h& D　　3.下游企业多
$ x/ W, w, t3 j$ K　　4.商品差别化
　　5.前向一体化
　　（五）买方讨价还价的能力
& z* i9 l. U; _( W. j　　买方可能要求降低购买价格，要求高质量的商品和更多的优质服务，其结果是使得行业内的竞争者们竞相残杀，竞争加剧。
　　下列情况将提高买方的讨价还价能力：
7 S3 g  v3 O3 v( u) m, S& V2 b6 ?　　1.买方相对集中且大量购买
　　2.购买的商品占买方全部费用和全部购买量中很大的比重
, _, e. q# \1 A　　3.从该行业购买的商品属于标准化或无差别的商品
　　4.买方的行业转换成本低
　　5.买方的利润很低
　　6.买方有向后一体化的倾向（即自己生产的倾向）
+ i. f5 M( T% L$ t　　7.供应商的商品对买方的商品质量或服务无关紧要
　　8.买方掌握供应商的充分信息
6 S. N& q" [& R+ `: i- ^　　三、企业内部环境分析
$ _, z2 \. B0 D: H+ P　　企业战略制定不仅要知彼，还要知己，才能立于不败之地。知己就是对企业内部的资源和核心竞争力进行正确的估计，从而取长补短，获取竞争优势。
% Y7 J9 f9 S  F) t! ?　　（一）企业资源分析
　　1.资源的分类
9 T8 H  G% Z. b! x; w　　分为有形资源和无形资源。
　　有形资源指可见的、能够量化的资产，如资金、设备等。包括财务资源、实物资源、组织资源、人力资源。
$ V! g! v! T' R3 N7 T- S/ W  ]　　无形资源不易识别、难以量化的资源，主要有技术资源和声誉两大类。
- o" `( ~) G; Z+ d+ O　　2.企业资源的分析过程
- F: O4 O1 d' X! b) W　　资源分析步骤：（1）分析现有资源；（2）分析资源的利用情况；（3）分析资源的应变能力；（4）分析资源的平衡情况。
6 e* I: K. V) e/ p' Z" N  c　　商品流通企业进行资源分析的目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在。
　　（二）核心竞争力分析
6 }7 I4 G) E; |4 R3 u5 }9 K　　1.核心竞争力概念
7 B  y- d! ]9 t/ M1 i　　核心竞争力是企业独具的，经长期形成并融入企业内质中的支撑企业的竞争优势，使企业在竞争中取得可持续生存与发展的核心能力。
+ @# y- w0 {$ t# i6 n　　企业核心竞争力是企业获取并运用资产的能力，使企业人、财、物同先进的技术和知识良好地结合。
　　普拉哈拉德与哈默尔在描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，他们将企业比作一棵大树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，树枝是结合产品和服务的战略业务单位，树干和主枝是核心产品，而为整棵树提供养分、维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。
! m& E+ Q8 L: h9 `: r　　2.核心竞争力特点
　　在企业中，只有核心能力才能创造持续的、动态的竞争优势。核心能力必须具备以下特征：
　　（1）用户价值：即用户看中的核心价值以及对用户价值的维护和增值（价值保障、价值提升、价值创新）。
, D  g4 L! s; c) A　　（2）独特性（异质性）：独具的、不可模仿和难以替代。
! R2 g$ v) j& n; G  S% N7 ?% Y　　（3）延展性：从核心能力到核心商品再到最终商品的延展能力。
3 {- x: h" U2 {. g6 @' M　　（4）动态性：随着时间的推移，核心竞争能力必然发生动态演变，经历产生、成长、成熟、衰老等阶段。
1 k9 L+ L. w8 D) k% o6 G' c　　企业核心竞争力的生命周期分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力阶段。
　　（5）局部优势性：核心竞争能力存在于向客户提供服务、商品或技术的某一两个环节；或各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手。
　　（6）不可分离性：核心竞争能力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的。
0 L( d4 R* Q( l  J! c+ K　　（7）不易模仿性：核心竞争能力包含了企业独特的技术特性、企业管理模式和文化特征，竞争对手很难完全了解和复制。
　　3.核心竞争力的来源
! ?& [' @, c+ m. I5 K9 E# m: P　　可以从以下几个方面入手对商品流通企业的核心竞争力进行分析。
　　（1）人力资源（是基础）：包括员工的知识技能水平、整体素质、知识技能结构。
/ L4 ~2 L1 w( B0 |% ~  G　　（2）技术体系（是关键）：包括技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范等。
/ n- s8 @4 `# Y+ C　　（3）管理体系（是保障）：包括管理模式、激励机制、文化形成、组织学习等机制。
' l3 Y$ B$ M& q9 O8 u  l　　（4）信息系统（是前提）
　　（5）价值观（是不断创新的动力）