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彼得·德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。! ~! Y; k: |3 @: \
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“德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。”
1 X; s: E* Q! g: t1 ^! J ——南京大学商学院院长 赵曙明9 u8 f: Z1 Z |; b3 z
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”
( ?% [( X" ~" X& B9 T9 x3 u ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 7 J; Q& H* y, P. k: l
“在​所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” + e3 v4 |1 f Q0 a- Z( D: F
——微软总裁 比尔·盖茨
3 s9 l1 c1 g5 e$ N, E “德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”
# h2 t- S2 {2 d, K ——英特尔主席 安迪·格鲁夫
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本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
M3 x' x5 p7 l# z4 a 第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。 * J0 u% F8 {% U
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 / U) G, N6 Q* y: c' D
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。 % Z6 E6 c b) V" y; ?2 c
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。! o$ e+ h4 h& S9 V. N9 p- \
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《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
& g; h2 p+ k4 r0 e8 t. \" K0 d1 v 德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。 6 p- p ~& S/ d Z6 s* X. e
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
) u0 }& w. z8 y* B; p: g$ ^( j0 Y 本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
2 q4 n6 b7 a+ Z+ I1 b$ ] 第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。 4 j8 p' i" A% L) n* T3 A# z& e/ I8 p
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
+ y8 W7 o7 g3 |# X+ @ 第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 8 m4 b- w3 E9 @9 i$ r1 S3 n
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。 ( ^" N6 o" \6 h. S
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
1 h; `4 X5 a2 ~) o- C 作者简介 6 [8 t& _. K0 s: z- U
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
2 n {/ J6 J- H2 A c 他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
2 L5 I1 u- R$ ?" ~% {- k' Z 1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
7 |1 u. ]' d9 c2 Q 1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作； 2 w3 d4 o* q5 y. T3 ?: I, @
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。 : ?) T$ T8 `1 F1 G1 C- A; g: D
其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
: N$ q1 C$ _# |1 l 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
* z8 f& Z5 E/ M p" [& [+ E4 O 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
" L/ c7 F. n' c. r. G/ N 2005年11月11日，彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。
4 c; N/ s0 a" _ 推荐序一(邵明路) ) e$ L. E2 G$ A5 }+ H3 @
推荐序二(赵曙明) 8 Z5 n r2 Q3 ?" e) T( H: f
推荐序三(那国毅)
6 @9 j2 P$ a3 t# j 推荐序四(詹文明) 7 Q; O! N; }% n; u1 v$ ?* b8 {" W
彼得·德鲁克自序 - Q" v3 C' G% C) l, Z
概论 管理的本质 " S! r2 H* Z/ q
第1章 管理层的角色
" S: T" C6 C; R) v6 g 1、管理层的重要性 6 ~. h- z; E! c1 Q7 O
第2章 管理层的职责
/ M9 z& V; V& z 1. 首要职能；经济绩效 : `- ?$ b q) k0 f( Z5 U
2. 管理的首要职能是管理企业 % m) b9 r: @ H2 _
3. 管理管理者 8 h6 j ~* o4 w$ _1 k' h$ P! e4 D
4. 管理员工和工作
- y& Z$ g2 t: Q& W: |: X2 ]6 l7 w 5. 管理的综合性 , H8 `5 s8 b2 A* j3 b
第3章 管理层面临的挑战
) G% W( `: G1 K8 M7 Z 1. 什么是自动化
* j z& U# t( V2 m( b" Z. u" F* W 2. 自动化和工人
4 ~$ x( ]) C3 `4 S% K% ^5 P" `, S- b 3. 对管理层的要求 ' F1 W/ q3 g/ B% I& X7 Q
第一部分 管理企业 0 v; g ]. _, b
第4章 西尔斯公司的故事 6 e& f6 f9 d6 q: T# {8 O
第5章 企业是什么 ; b! z; J7 G. @& K! i% ?- c
1. 企业的目的
+ x# L7 w8 P5 z+ m* V* z! `1 y+ n 2. 企业的主要功能：营销和创新
2 h a9 s7 [2 N- H% T 3. 企业是实现经济成长的器官 . c7 d! Y# H9 j3 `7 a
4. 有效利用一切创造财富的资源 , u- {' V* X+ \0 R
5. 利润的功能 4 R% K! e- M: U( m0 X- Y
第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
* x6 G5 t; Y, n4 i, y! I* j 1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
6 [1 g N$ x2 k% ` 2. 谁是顾客 n1 U. X8 G8 ^. K0 K
3. 在顾客心目中，价值是什么
, T; a0 u% ?, M0 y 4. 我们的事业将是什么
$ ~+ x5 ^6 }; \: ]0 q 5. 我们的事业应该是什么 / f7 g9 \8 [" h. i8 |& P) ]) n
第7章 企业的目标 3 I. f6 H- z; p2 i4 h$ Z) O$ \
1. 如何设定目标
7 ^# f. ~5 e- J, q( R 2. 市场地位
" L+ o; Z. z6 l, p 3. 创新
3 m- c9 W; [/ w3 q ]3 X( g 4. 生产力和“贡献值” % K) T* w- I& T! d. Z5 f
5. 实物与财力资源 - F1 M% B- U4 K8 I7 i5 }6 V
6. 利润有多大
8 F9 ^: Z6 v. u* f: U0 B+ Y 7. 其余关键领域
- o4 ~7 p# z! J9 a2 X% }( I/ Z 8. 目标的时间幅度
8 N1 p3 u% O1 Y; n 9. 平衡各种目标 9 k2 l, |: [# F' P: u0 V0 Z( q- v! U
第8章 今天的决策，明天的成果 6 x7 L7 `: k) x8 m+ M, {
1. 摆脱对经济周期的依赖 * i, C& e) M5 n0 Z5 S! \3 U. R
2. 未来管理者才是企业的真正保障
, {' F" Z6 \) Z( r' k+ a 第9章 生产的原则 # o* J$ w. x! R1 Y# d0 ~5 x
1. 三种生产系统 9 t" \3 s( v7 \+ x
2. 单件产品的生产
* q6 N0 t8 G4 {+ y) V1 F2 w 3. “旧式”和“新式”的大规模生产 & j" @5 U* i7 `+ f% p% N+ R
4. 流程生产
0 w, D+ ]# x. j2 [8 l 5. 管理层应向它的生产人员提什么要求 * k6 u% c6 R' ?- V0 Q
6. 生产系统对管理层的要求
- y0 Y2 F0 B( q8 W t4 ^+ y 7. 自动化，革命还是渐变 $ I1 Z; `2 \7 \' _) c0 H5 {
第二部分 管理管理者
/ B% |; n9 i% w6 e w% a3 W 第10章 福特的故事
0 q Q) }5 K. ?6 w* q3 M. d 缺乏管理者是福特衰败的主因 2 J$ r4 X& {/ f. A' l
重建福特公司的管理层
5 A/ K: ]: B* d+ o/ j 管理管理者意味着什么 ; R4 @! T! A3 K% [) D( @; d; s
第11章 目标管理与自我控制 5 r# C9 F$ l8 K" ?! E( X
上司的误导
6 |3 F9 `+ h& k) y5 ` 各个管理层次的差异
; H; }. X/ |; H 管理者的目标应该是什么
0 D( E" `( Z+ M' D 靠压力进行管理
) M) y/ Q# q$ w$ {; v. d 管理者的目标如何确立，由谁确立
8 ]) t- E2 }# C( L% E 通过测评进行自我控制 1 d3 G" B7 y. m; b6 \4 c
正确使用报告和程序 + u# M! U) b c. u: @6 V b
管理哲学 3 L# ?4 ] J! q
第12章 管理者必须管理 5 J5 {+ I, P4 d8 h$ u
管理者的工作是什么
- K ^4 y$ P; f- w* d# [ 管理职责的幅度 & s4 @3 x. A* n" T
管理者的职权 * z7 m3 N" S# v2 ?+ L' u
管理者和他的上司 # i0 h4 E5 `; D( V; h5 Z' F. x
第13章 组织的精神 . |/ x% K1 j- \
实践而非说教
1 c+ _3 ~1 W0 @0 S 安于平庸的危险 % O/ ?3 Z& @( d8 Z3 y8 h% {
评估的需要 + [9 t- H& J' b5 r* A5 Z
作为奖励和激励的酬劳 & Y. D) g. T, B. z6 K
不要过度强调升迁 - O) x: X3 P+ ]* C. X# |
合理的升迁制度
' @, `% t) q% @4 H 管理章程 * k$ \& E9 I8 i- H ]- z
什么人不应被任命担任管理工作 , T9 A! H" w6 o$ j
关于领导力
9 _5 w9 V9 v! ~3 l7 B 第14章 首席执行官与董事会
- z$ ]9 e' i6 T$ a9 ~9 r/ ?- G 工作多么杂乱无章
5 D4 \0 z" d% P" V% O/ n, n 一人当家的谬误
) {7 D( d6 `1 F% s) _ 一人当家的危机 ' Q. p3 a4 l/ f. R3 p% G' h
如何组织首席执行官管理团队 3 L- s) V' e, ]
董事会 $ O3 ?. u/ l% L& Z' H* @
第15章 培养管理者 : q& R" S, R! ^( v3 W' Y
哪种方式的培养不是培养管理者
4 O# V% a @6 ~- o" G4 O 培养管理者的原则 4 n3 g/ Y0 f' W9 m0 W
如何培养管理者 * b0 _2 c2 X/ J6 |
第三部分 管理的结构
8 w; e. F1 @4 a( G5 Z- ]8 T* { 第16章 企业需要哪一种结构 8 X% n3 Y+ v$ O* A. l. ^. @
活动分析 : O8 ?3 U6 L( p/ V
决策分析 ( N0 @ {7 m# Z+ H7 w% X
关系分析
0 P5 x, P5 U; n( k) P# I 第17章 建立管理结构
" l0 z, r. m# G 1. 两条组织结构的原则
5 P% A3 g |7 P* I+ I% ]- e 2. 职能性组织的弱点 1 I3 @) H; X) w8 P" g
3. 联邦分权制
9 |1 b& J5 N K; ~: d 4. 联邦分权制的要求
& ]) L) O, a5 i5 F 5. 实施联邦分权制的规则
# b3 d) b3 r$ b7 {( Y5 t q 6. 职能分权制 1 }1 D! m$ }$ E. t9 ?/ M0 E/ ~
7. 建立共同的公民意识
2 v1 r5 [ \( Z( {* H 8. 组织不健全的症状 8 W, b' [. h4 M M6 T# {. \
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
: K! g3 H( D' o7 F0 K, I4 H 1. 多大才算大
$ c& e9 E# x) s r# V( @$ t' ? 2. 企业规模的四个阶段 % f v+ W: {: l3 Q$ U# G
3. 多大才算太大
# v0 j( A' R2 d 4. 规模小造成的问题 ! I2 j; Q# C! J
5. 规模大造成的问题
) c/ i3 U/ e$ b. w 6. 幕僚形成的王国 8 z! H9 P9 E! A; `
7. 如何组织服务工作
( f" f5 y" l6 I; b5 x: L 8. 成长是最大的问题
( g. l- S \% B* a% ? 第四部分 管理员工和工作
" b. Z) V! w6 t. R5 p 第19章 IBM的故事 ( z% x1 x, z1 I) r
IBM的创新 6 |4 u0 L- A- t: O' H- Y
第20章 雇佣整个人
* m4 N" D1 d) q9 q: c- ~7 q$ y 把员工当成资源 8 l7 n$ p6 L6 ?# t9 ?
企业对员工的要求 9 x) [, d- n1 V, H/ Z6 k
员工地企业的要求
9 Y4 ^5 u( T8 Q; l; K 经济层面 7 ?% w5 K9 w; m' i, j
第21章 人事管理是否已告彻底失败
. |( C4 c5 z' u; I: h 人事管理究竟有何成就 - Z6 ^7 y9 C% S
人际关系的真知灼见和限制
5 r; |% |9 ? p8 y “科学管理”，应用最广泛的人事管理概念 & r4 D L/ q' L# \5 a
科学管理和新技术
' v6 s# i. w+ M6 g7 T$ K 人事管理是否已彻底失败 6 m: i. z% d, C/ y. l( q9 k2 g4 N
第22章 创造巅峰绩效的组织 6 R7 d, n9 N& u4 B' K5 i$ N
工作的筹划
! ]3 X0 j: X' r" f/ u; { 装配线是无效率的设计 ; _ @1 h3 z! \) w3 r0 a; b
整合的规则 / s3 Q% M$ `* V4 [( ]6 o) B
组织人力来完成工作 6 | q+ r: @- ]4 K% h
人员安排 ' P5 K0 t2 n% ~' g( H
第23章 激励员工创造最佳绩效
' s% d7 A+ L1 V( ?6 f 负责任的员工 - g* S. m( T; r" e8 A
让员工了解情况
/ x* c) U5 j2 ^ 拥有管理者的愿景
0 I5 M% E0 K( f" U0 | 工厂中的社区活动
2 G& y9 b# q" z 第24章 经济层面 0 }* p0 J; T8 R, x0 l2 Z- i6 J
对利润的抗拒 ( d0 v" M+ K6 a; v+ @( o# I
第25章 主管
9 B: f7 J4 D" ^ 今天的混乱状况
2 l& F4 {% G Q: a2 r8 }- L 主管需要什么
; L; ^9 I1 F' a# J1 W% C* G 主管的职责是什么
3 M/ [( n. @; p# J 第26章 专业人员 " q) U; h# A( O4 {, c" v
即不属于管理层，也非一般劳动工人
, I" `2 e; w j; f" h6 Z$ o) | 专业人中的特殊需求
6 M" Y9 m6 V' m 第五部分 当一名管理者意味着什么 8 x( Q0 z" y7 q9 y3 z
第27章 管理者及其工作
5 E; P. j) R4 f* Q0 V u! x 管理者的工作
* A) Y( o; _& v6 ]3 L9 U 信息：管理者的工具 , v+ j8 I9 p' W! N( e
善用时间 9 R B: w$ ]2 @! n2 G4 T. D
管理者的资源：人
* E* h2 O9 g0 Y! m* O 什么样的人才能当管理者
! o: z) c8 l9 p. P7 w 第28章 做决策
5 J6 w* k% x( f* J+ {& Z- \ 分析问题
[2 n2 q( O: b) S$ X. u 制定可行的替代方案 . ], M. r! v4 v/ t$ I
寻找最佳的解决方案
# w* K" ?- r; c" ]8 K" v2 N( d/ i5 R: w 使决策生效
* u5 i$ {4 {/ G6 q 决策的工具 M) ]( z4 B2 Z5 l4 U8 E3 |7 d+ a
第29章 未来的管理者
3 K/ W4 |4 |, M5 y- o 新任务 ; h: k( \1 S3 L
但是，没有新人 ; c# {9 l. w+ h2 M0 l
为未来的管理做准备
5 ^6 C2 a2 |3 \/ Z/ V) [ 诚实正直的品格最重要
8 f+ M5 _* S1 E4 W8 K1 s, |# v 结 语 管理层的责任
& a8 w# i0 m" X 企业决策对社会的影响
! D/ q3 m" q: E( [1 U$ x 管理层是领导团体! G2 z( a4 q4 f9 d6 q
+ k# i$ Q/ W7 F6 _! `* ]6 V《管理的实践》[彼得·德鲁克 （美）][齐若兰 译][机械工业出版社][pdf电子版] 下载
( R0 l, {1 o/ p* y" r. g3 _9 X* Z n华为网盘附件：
/ x, b( c# H- A$ F; Z, a【华为网盘】 管理的实践 .zip (8.02M)
6 Q+ Q3 k' V4 z: Mhttp://dl.dbank.com/c09ozr85ow* o7 D: e, r6 Q9 B7 z% K `$ T
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发表于 2012-11-27 19:50:15
