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彼得·德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。6 p! g, n1 |+ b0 u
7 i; N9 Q) x+ ~2 G4 a; j“德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。” 3 Y S+ r" p$ n4 u, G. ]
——南京大学商学院院长 赵曙明
* p5 R# M/ I u$ K “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”
, h9 w" t ]) U) V% b ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 + g* F* s9 p6 M% N7 h" q6 s
“在​所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”
9 Z5 w2 O% Y' K$ |! G ——微软总裁 比尔·盖茨) A6 J& f3 S* p) X& l
“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。” ( Q& @- [( @/ w# Y2 z
——英特尔主席 安迪·格鲁夫# f+ V: c: }& F, J1 f
: ?: l5 U8 e+ B! z& }8 D本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
* B) a. M: d3 l0 V 第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。 + T! a2 t j9 l% Z: V$ [
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
3 N* [* B3 B, W6 s 第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
O/ ?' j5 e; |9 D8 w& @, v% Z# t 第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
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《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。 % G) i+ _) C S; n
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。 ( `% d8 o( D/ }
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
I8 _% j* l1 z/ Q) F$ N7 [( ` 本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。 ! s+ A2 n! n8 q4 ~# W0 X
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。 5 u' u3 r" Z6 A, s& \
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
$ d7 B" Z3 h" e( k 第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 7 D. d* ^/ S3 A- y3 U( T7 l
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
8 l, L7 c6 l& t$ G6 J 第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
3 y6 C& T5 T' @2 ]/ @; f, K 作者简介
! u& l! E* ?" y$ n1 K# N 彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
& N$ z1 O/ `/ E2 q9 R4 u0 N4 g% G 他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
3 \, r) _7 K! o8 f) E d 1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
# E* a& K" h) j: P7 P9 y 1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作； , _( ^) m# G1 l6 {) \0 n
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。
1 x% Q& F3 O1 T" E0 |1 H* n: s 其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
6 g& y, @/ Q" l! ] 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。 # k/ z% x# G: o0 z) j
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
3 _: p# m+ i" T# A7 ` 2005年11月11日，彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。
+ @3 M; j% J: p2 p- T+ x% k; T& j 推荐序一(邵明路) " v" b( L% Q4 ]7 F& U6 S& T2 J: T
推荐序二(赵曙明) " Q, n. [- V3 Q$ D9 W
推荐序三(那国毅) % ?0 R5 _ \4 O$ [* w; m$ ]
推荐序四(詹文明) 3 o' V% ]+ H, p( {8 X2 M
彼得·德鲁克自序
# x$ Q; }# ^* M' y, a& s" O 概论 管理的本质 + V' i: j! r' V2 E9 |% z
第1章 管理层的角色
3 c- ?2 V0 m8 f, E 1、管理层的重要性 3 \" P; d; a& z
第2章 管理层的职责
$ ^0 f; y% S$ s8 i5 A) W q- U 1. 首要职能；经济绩效 # U) A2 x0 [8 H2 B$ N; w
2. 管理的首要职能是管理企业
4 M% ]% x P0 f! ^ 3. 管理管理者 * t3 g' Y; p# @ p+ E
4. 管理员工和工作 3 j# ]' @6 g _% k
5. 管理的综合性
" Y d+ w! o9 X1 @# |2 n3 ~$ G 第3章 管理层面临的挑战
, M' r% R8 ^% W 1. 什么是自动化
/ V7 ?3 E. d4 p 2. 自动化和工人
l/ n g0 o* W8 o; a 3. 对管理层的要求
* T% x' W+ b6 A+ u2 h. e: q5 Y 第一部分 管理企业
1 H; U. A+ B" X, z/ Y* v: ^# R1 l 第4章 西尔斯公司的故事 $ s% l+ U6 m- Q( ]! U9 I
第5章 企业是什么
& w* L- K% n# m" v 1. 企业的目的 + r& Q4 u, `7 {1 F# |4 u
2. 企业的主要功能：营销和创新 ! _7 N( Z, k" P! S
3. 企业是实现经济成长的器官 3 d- f5 }; T- V/ e6 j$ m# R
4. 有效利用一切创造财富的资源
7 K' X& s! b. _9 o$ a) f, l" }. ] 5. 利润的功能
x# k) [) P5 h8 ?; ^: ^ 第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
$ T9 s4 P; Q# }& A" x 1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
0 \" I4 U+ \. X& \, N9 ? 2. 谁是顾客 ) `6 e8 i; c: H0 m% X; W/ k
3. 在顾客心目中，价值是什么
0 a( Z. |9 j; C 4. 我们的事业将是什么 / ~7 o+ Q' V: U; `+ n O% g& L a
5. 我们的事业应该是什么 . I/ s; |3 s$ t; I$ W
第7章 企业的目标
# o0 p) B* Z+ m" I# O8 u% j 1. 如何设定目标 4 W3 ^! P% {7 j$ g
2. 市场地位
/ M* ^# D& l# ^. N* Z 3. 创新 * v4 o5 N" K( Q' K
4. 生产力和“贡献值” , ]+ f# x) R! I! L, J! f
5. 实物与财力资源
) k4 l, X( q5 L7 w/ x 6. 利润有多大
7 _/ _8 z$ I% S+ U3 ]/ N0 A/ Q 7. 其余关键领域
" s: w* G0 t6 K5 m, c 8. 目标的时间幅度 & e$ f! e& x( G& y, T
9. 平衡各种目标
3 d! w; t6 d/ c. T1 ?* c 第8章 今天的决策，明天的成果 8 b( Y3 V; ~0 k" q. }- M; ?
1. 摆脱对经济周期的依赖 % Y( Q: `' O. W7 P$ ?$ u
2. 未来管理者才是企业的真正保障
0 O: |3 G9 Y* ?- t' a! _ 第9章 生产的原则 + I3 L* b/ [5 p
1. 三种生产系统
. R, q# J" n# N5 A- x 2. 单件产品的生产
. C( y- | b: {" L$ U+ w% j; F 3. “旧式”和“新式”的大规模生产 ; y" V4 V6 [/ x/ p9 K
4. 流程生产 : r% b v& O/ I/ d6 [
5. 管理层应向它的生产人员提什么要求
/ J# I5 c; T( ^* Z0 @- G 6. 生产系统对管理层的要求 7 B! t7 A. i/ N: o0 ` |7 j
7. 自动化，革命还是渐变 % v! Q3 x3 q5 G4 [' t2 a
第二部分 管理管理者 ! F% f: F0 i. @3 l
第10章 福特的故事 8 t \6 e: T3 \ ?
缺乏管理者是福特衰败的主因
, d. u2 u& o7 Y( d 重建福特公司的管理层
; F% S- u6 G4 O 管理管理者意味着什么 4 z$ m# Q2 w. d' D0 w; g8 e
第11章 目标管理与自我控制
6 A" ?& u2 C& \" Z 上司的误导 + L: I* U# c0 L$ v% V5 E
各个管理层次的差异 # ~+ c6 s/ Z |6 f7 m
管理者的目标应该是什么 6 N2 N+ m5 U6 {
靠压力进行管理
( s, L" L7 |- f 管理者的目标如何确立，由谁确立 $ Q5 w& F/ n, P8 ]6 v
通过测评进行自我控制 " k7 _* o8 z6 }
正确使用报告和程序 1 J" m/ S3 p6 N9 E7 B9 g
管理哲学
7 W, E+ |0 L& O: \$ r, u 第12章 管理者必须管理
* B7 y% h1 q/ z3 w 管理者的工作是什么
v4 B1 i9 W3 l: J 管理职责的幅度
6 I2 B3 t u* K( B1 J$ G8 f( S+ L 管理者的职权 2 T% ^% e M1 X2 I! Z
管理者和他的上司 O1 [# R w' V! l2 j' X8 p
第13章 组织的精神 ! B! ]( I9 g9 Z) E
实践而非说教 ; k4 s: _1 y0 {
安于平庸的危险 + W3 V6 S2 m% \8 R1 E% G6 N
评估的需要 " M" z* b/ R- G- M y
作为奖励和激励的酬劳
. V0 |) u7 k1 M 不要过度强调升迁 7 t8 F8 R6 Y0 j) x$ w
合理的升迁制度
! w) ~+ u% [( P4 K8 H& N6 E: y 管理章程
0 \0 \9 x3 V* \: n3 l 什么人不应被任命担任管理工作 8 `4 H! B, h. ~6 Y4 y
关于领导力 " ~, o6 H$ u5 ]" t
第14章 首席执行官与董事会
4 P# }8 v( a9 A; H7 d 工作多么杂乱无章 % F2 |# f' Z6 W( n8 s
一人当家的谬误
+ V) ?4 i' F3 q: i2 ]; ?! H- V 一人当家的危机
$ }2 i# N$ @, r7 } 如何组织首席执行官管理团队
: Q2 V# k4 P! b( ] 董事会 8 W; `. H! v. A4 j
第15章 培养管理者
1 m& X- P. d, h( Y* U1 s. s9 k; ? 哪种方式的培养不是培养管理者
1 N- g6 g8 w. j 培养管理者的原则
1 w$ k [4 D1 c' y 如何培养管理者 ' J1 m6 B6 k- I- ?5 d O% G
第三部分 管理的结构
' `# l9 }2 f5 j, q7 c 第16章 企业需要哪一种结构 ( Y4 P: r* a& p8 A
活动分析 & C& u" |& l/ u8 T& a' N9 C
决策分析
' X6 O5 \: z- m0 r, g# ]$ r( U 关系分析
. x$ `5 h" L2 B4 X7 s# N$ h1 P 第17章 建立管理结构
9 S, N% H: p% H# W! u+ Z9 Z' O$ U 1. 两条组织结构的原则 ' E* E) B0 D0 l8 ~) R" T
2. 职能性组织的弱点
' H! p& U- s3 @1 A4 R 3. 联邦分权制 ) R; \, H0 K7 ~4 D$ k, U
4. 联邦分权制的要求 ) n( y0 y% E5 e8 H
5. 实施联邦分权制的规则 * ?5 K1 v0 J2 c9 I E2 X, V
6. 职能分权制 - S* a, }- i0 n( z; Z3 m1 G
7. 建立共同的公民意识 : |" @1 D6 H7 ]2 Y! X7 y1 \
8. 组织不健全的症状
# c8 H& @0 a8 ^, Z, e$ |; Y; u 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 1 v: U* T F! P# A$ d
1. 多大才算大
# }% m( C5 G" I1 Y5 J) T 2. 企业规模的四个阶段
* f7 }6 B' r5 P J9 b% ^8 m% r k 3. 多大才算太大 3 ]$ U4 L" J" b, z
4. 规模小造成的问题
, X" `0 y0 }) b, ~! Y 5. 规模大造成的问题 3 x9 G! e# p* W( `5 q. [4 e
6. 幕僚形成的王国 , r! _ X( i0 m/ V
7. 如何组织服务工作
0 u. Z3 G f0 j' P$ g" F2 p 8. 成长是最大的问题
. |2 }* e: E2 R2 N% g& B! s# H 第四部分 管理员工和工作
: Y# v: g' S& P( Q0 ^& N/ ` 第19章 IBM的故事 6 h- D: U" v( r- @% h3 p9 T/ a. L
IBM的创新 / Q6 x% F% j) k3 f8 f
第20章 雇佣整个人 / K& t, {; J9 C0 Z- b) w/ d
把员工当成资源 . [1 l, e5 u* Q
企业对员工的要求
0 j6 g0 l0 |5 N0 Z' y1 {3 S1 d% f 员工地企业的要求
0 R. _( x6 O4 `- [4 U2 p* W 经济层面 ( c$ ]! k; T1 \; g) P
第21章 人事管理是否已告彻底失败 & E$ v, x! |9 }4 C" [4 @
人事管理究竟有何成就 * ^4 c/ ^1 v3 ] P
人际关系的真知灼见和限制
6 ?# l4 R6 i2 | “科学管理”，应用最广泛的人事管理概念
: A! P3 o8 o0 @( {0 I 科学管理和新技术 & A% q: m5 T" B
人事管理是否已彻底失败
& j7 _% U$ Q# U" E& q" O1 h 第22章 创造巅峰绩效的组织 ' _2 Z$ k; h$ V/ Y F: n- q& h
工作的筹划 0 B- E, ~: o$ o/ W
装配线是无效率的设计
& V3 ?; I6 `2 J7 T1 H. R) n 整合的规则 p0 `" q# D0 ]* x+ `( ?5 b0 H% c( b$ D
组织人力来完成工作 + f+ Y# ~% I: D7 i& M& z7 I# w
人员安排
! r/ Z/ E3 `# r+ p8 v 第23章 激励员工创造最佳绩效 + t ]3 Y( a2 U G
负责任的员工 ' j$ T# G0 m+ f+ Y
让员工了解情况 , [+ n6 D* C9 x# _4 ~
拥有管理者的愿景
' x+ Q% _# D0 H4 `" |# N1 I 工厂中的社区活动
7 \: S! Z" q9 x: ?' G4 n 第24章 经济层面
8 O" B7 L9 y; ~+ W4 z 对利润的抗拒 4 h0 V+ Y2 U$ B9 s; o. C- c
第25章 主管
1 O0 ~% w6 Q+ _7 w- P4 b" l) M 今天的混乱状况 + P" u6 C5 o" b7 V3 S
主管需要什么
( ^8 m4 s( K3 r) E0 @* E 主管的职责是什么
( B6 L5 n1 o+ @% c1 l3 F# B 第26章 专业人员
% O A1 v( ]. h 即不属于管理层，也非一般劳动工人
7 a1 f6 j, D# ~0 K0 D: R( n8 X 专业人中的特殊需求
c# z0 B- J$ I# {0 a& z0 j$ [! s, J 第五部分 当一名管理者意味着什么
# M% Q8 n! u8 i+ B9 K# ^ 第27章 管理者及其工作
# N: I) f" Z3 {' ]) ~9 I3 M7 H, ^ 管理者的工作
* k9 L' @. Q @ C4 n, S 信息：管理者的工具
1 P' y" [2 B* i& d0 E! ? 善用时间
$ |1 {# a/ S L4 t: R! c; @! i& X" w 管理者的资源：人 - }; }' x- T) U3 f. g: e
什么样的人才能当管理者
0 c% ?4 S! t0 ]7 ]$ U; i8 K 第28章 做决策
# Q& c4 z9 l% v7 p 分析问题
9 t; e2 S% P% J- h9 n+ @ 制定可行的替代方案 6 D; B4 n2 D2 s- H7 I
寻找最佳的解决方案
$ ?9 t! `& k; C i6 E8 q' {& [ 使决策生效 % K d. N7 H' |/ G0 h3 j
决策的工具 $ s/ o c& a7 s/ I
第29章 未来的管理者 6 {! a/ Z( n5 o3 {6 o
新任务 ( G+ o/ b+ i' p7 u6 Z- H3 t
但是，没有新人 / M9 H; W* Z9 O
为未来的管理做准备 6 t& E+ W; R2 N
诚实正直的品格最重要
& s3 r! o& }) d6 Q" m 结 语 管理层的责任
. t6 p$ k& K7 R7 `9 g) u 企业决策对社会的影响
* ]+ @. b8 l2 B 管理层是领导团体
: M) y$ Q7 L8 P" G% [
( C/ p, y* l& S/ r) M《管理的实践》[彼得·德鲁克 （美）][齐若兰 译][机械工业出版社][pdf电子版] 下载/ |( q- S1 H: q9 S
华为网盘附件：3 s1 A; T6 u1 }: K6 }1 e
【华为网盘】 管理的实践 .zip (8.02M)
9 h" H- M. ]( a' E0 S: thttp://dl.dbank.com/c09ozr85ow, e5 G/ Y$ @2 B- a' V# g* ~
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发表于 2012-11-27 19:50:15
